Tonivåorganisasjonen – koordinering og strategisk utvikling – barnet som forsvant med badevannet

1. Hvordan er stab/støtte organisert i tonivåkommuner i dag?

• De aller fleste av tonivåkommunene har sentralisert stabsfunksjonene og mye av støttefunksjo-nene. Stabsfunksjonene er ofte integrert i rådmannens stab, mens støttefunksjonene i større grad er organisert som egne, selvstendige enheter.

• Mange av tonivåkommunene har sortert stabs- og støttefunksjonene organisatorisk, dvs. de har skilt mellom driftsrettede støtteenheter og strategisk orienterte stabsgrupper lokalisert nær råd-mannsledelsen. I tillegg har mange kommuner gitt utviklingsoppgavene et organisatorisk feste i form av egne utviklingsenheter.

 

2. Hvordan fungerer samspillet mellom stab/støtte og den øvrige kommuneorganisasjonen, dvs. politikerne, rådmannsnivået og resultatenhetene?

• Forenklet sagt finner vi at politikerne bryr seg lite om stab/støtte, noe som de strengt tatt heler ikke trenger, all den tid de først og fremst skal forholde seg til rådmannen.

• Relasjonen rådmennene - stab/støtte ser i de fleste tilfeller ut til å være god og preget av gjensidig til-lit. Sammenliknet med relasjonen mellom stab/støtte og politikerne og virksomhetslederne, er sam-spillet i forhold til rådmannen det som fungerer best.

• Forholdet mellom stab/støtte og virksomhetslederne ser ut til å fungere relativt bra i våre casekom-muner. Samtidig er det vårt inntrykk at stab/støtte funksjonene bare delvis har tilpasset seg sin nye rolle som ”internkonsulenter” og rådgivere for resten av organisasjonen.

 

3. Hvordan påvirker tonivåorganiseringene koordinering, styring og utvikling?

• På den ene siden blir det lettere å koordinere mellom sektorene når sektorlederne fjernes. Oppdeling av administrasjonen i mange avgrensede resultatenheter gjør det mulig å lage enheter med minimale behov for koordinering seg i mellom. Kommunene ser også ut til å lage horisontale ledernettverk på tvers av sektorene, noe som er effektive mekanismer for koordinering.

 • Samtidig er det blitt vanskeligere å koordinere innad i sektorene. Tonivåmodellen kan også føre til ”tunnelsyn” i resultatenhetene, og med det noe mer uavklarte ansvarsforhold i forhold til brukere med sammensatte behov.

• Det blir mer fokus på kommunens overordnede resultater. Rådmannen blir tydeligere som overord-net administrativ leder for kommuneadministrasjonen, og resultatenhetslederne får en rolle som rådmannens forlengede arm nedover i organisasjonen.

• Samtidig kan tonivåorganiseringen gi større rom for enhetsegoisme. Noen resultatenhetsledere blir herrer i eget hus frikoplet fra de strategiske mål og rammer som gjelder for alle husene i kommunen. En del politikere savner også å ha oversikt over noen i hver sektor de kan kontakte for informasjon. Og det er heller ikke alle rådmenn som greier å slippe opp nok til at resultaten-hetslederne får lov til å utvikle lederpotensialet sitt.

• Kommunene får fram mange nye ledere som har operativ frihet til å komme opp med ideer til forbedringer og utvikling i egen og andres enheter. De lokale ledernettverkene fungerer også i mange tilfeller som idèverksteder. I tillegg kan en egen stabsenhet for utviklingsarbeid sikre en sentral organisatorisk oppmerksomhet om mer sektorovergripende og strategisk utviklingsar-beid.

• På den andre siden kan ansvaret for utvikling bli for spredt i en tonivåmodell, ettersom det blir stadig færre i kommunene som har ansvar for å tenke ut over dagen i dag. Det er også en utfordring å få resultatenhetslederne, med et stadig større ansvar for faglig og organisatorisk utvikling av enheten, til å innta en slik rolle. I tillegg er det et spørsmål om stabsenhetene har den rette kompetansen til å være en drivkraft for utviklingsarbeidet.