Dypdykk 2014: Heltidskultur

Lederne opplever at arbeid med heltidskultur har to aspekter. Operasjonalisering av heltidskultur er oppsummert i figur 44. På den ene siden handler det om å skape større og hele stillinger gjennom ulike typer turnuser og arbeidstidsordninger. Mange snakker om dette som den tekniske eller matematiske delen av å jobbe med heltid. Flere har gjennom endringer i turnuser og arbeidstidsordninger lykkes med å redusere små stillinger og øke heltidsandelen innenfor enkelte tjenesteområder og i noen virksomheter.

På den andre siden handler arbeidet med heltidskultur om hvordan man endrer holdninger om at deltid er «slik vi gjør det her hos oss». Der det er deltidskultur får de ansatte hele tiden bekreftet at de gjør som «alle andre» når de jobber i redusert stilling. Disse to sidene av heltidskultur virker selvsagt ikke uavhengig av hverandre, men henger tett sammen. For eksempel tenker lederne at nye turnus- og arbeidstidsordninger skal bidra til en ny norm for driften, der heltid blir sett på som vanlig og normalt. Likevel opplever mange at de er kommet kort på kulturjobbingen, men at det er dette som er viktig for å skape varige endringer i sektoren. Lederne strever med å «knekke koden» for å forene disse to aspekter ved heltidskultur.

Foto: Shutterstock

I mange kommuner er det ufrivillig deltid som har hatt størst oppmerksomhet. Heltidskultur kobles til et frivillighetsprinsipp som handler om å kunne gi ansatte den stillingsstørrelsen de selv ønsker, selv om dette ikke nødvendigvis vil innebære at flere jobber mer. De lederne som bevisst har innført begrepet heltidskultur, opplever at dette åpner opp for flere perspektiver og muligheter, som gjør det enklere å legitimere og skape engasjement rundt arbeidet. Dette handler blant annet om å koble heltidskultur til et kvalitets- og brukerperspektiv.

Uønsket deltid har en arbeidstakervridning. Men i mitt hode er heltidskultur noe mer mangfoldig enn det. Det drar med seg flere innfallsvinkler, det er tyngre og større. Og mer positivt ladet enn negativt. Heltidskultur er en mer ønsket retning, vi ønsker oss inn i noe som vi har en visjon om. Det er deilig. Virksomhetsleder

De lederne som er mest motivert for å bidra til en holdning- og kulturendring, mener samtidig at dette må hjelpes frem av større strukturelle endringer og sterkere virkemidler. Mange har kommet til en erkjennelse av at heltidskultur ikke kan realiseres ved å flikke på turnuser. De som har kommet lengst i arbeidet med heltidskultur har innsett egne begrensninger, og at det må en strukturell endring til som til en viss grad må «tvinges» gjennom.

Jeg tror ikke vi kan drive denne store forretningen bare på frivillighet. Vi må ha ordentlige føringer. Jeg gjør mitt for at det blir høyeste prioritet fra oss. Politisk leder

Effekter av heltidskultur
Senere års forskning og evalueringer har gitt mye kunnskap om positive effekter av å jobbe for en heltidskultur, både ut i fra arbeidsgivers, arbeidstakers og brukers ståsted.

De positive effektene er oppsummert i figur 45 (Moland 2013). Lederne i denne undersøkelsen bekrefter de positive effektene ved en heltidskultur, og understreker særlig betydningen for rekruttering og for kvaliteten på tjenestene.

Effekt på rekruttering
Heltidserklæringen bygger på at heltidskultur er nødvendig for at kommunesektoren skal være en attraktiv arbeidsplass i framtida. Lederne i undersøkelsen bekrefter at heltidskultur henger tett sammen med mulighet for rekruttering. Rekruttering brukes først og fremst som et virkemiddel for å utvikle heltid. Ledige stillinger brukes så langt det er mulig til å lyse ut fulle stillinger. I tillegg er rekruttering ofte en effekt av heltidskultur, ved at lederne opplever å få flere kompetente søkere når det lyses ut heltidsstillinger. Særlig de folkevalgte er opptatt av at en heltidskultur bidrar til å øke kommunens omdømme både som arbeidsplass og som bosted.

Effekt på kvalitet
Lederne i undersøkelsen deler oppfatningen fra Heltidserklæringen om at større og hele stillinger er nødvendig for å gi brukerne økt kvalitet på tjenestene. Å snakke om kvalitet ser ut til å være en slags brekkstang lederne bruker for å løfte spørsmålet om arbeidstid til noe mer enn kun ansattes vilkår, samt knytte dette til noe større som har berøringspunkter med kommunens overordnede mål og visjoner. Særlig brukerperspektivet blir trukket fram i samtaler med de ansatte. Også her er de folkevalgte opptatt av kvalitet som viktig for kommunens omdømme, og at heltidskultur vil utvikle seg når kvalitetsutvikling er drivkraften.

Foto: Siv Dolven

Utfordringer - og muligheter
En viktig barriere for heltidskultur er strukturelle og individuelle holdninger knyttet til arbeid og fritid.

Lederne opplever at mange er tilfredse med å jobbe redusert og/eller har en motvilje mot å jobbe flere helger og ubekvemme vakter. Det er her særlig virksomhetslederne får erfare at endringsviljen er svakest og situasjonen er mest fastlåst. Lederne opplever også at både ansatte og de tillitsvalgte har et individualistisk syn på arbeidstid og kompetanse, og at man må snakke mer om tjenestekvalitet og brukernes behov. Her etterlyser lederne et større engasjement fra arbeidstakerorganisasjonene.

Lederne opplever også noen utfordringer i egne rekker, i dialog og kommunikasjon med andre ledere og andre virksomheter i kommunen. Dette gjelder særlig der man forsøker å få til organisering av arbeidet på tvers mellom avdelinger. Noen føler seg litt alene og etterlyser litt «applaudering» fra andre ledere i kommunen. Det oppleves som en utfordring å få arbeidet med heltidskultur forankret i hele organisasjonen.

En tredje utfordring som flere nevner er knyttet til sammenligning og rettferdighet. Det oppleves uheldig at ansatte kan ha ulike betingelser, knyttet til for eksempel helgejobbing. Videre kan dette komme til uttrykk om det lyses ut en ledig heltidsstilling framfor å fordele stillingen på flere ansatte. Lederne ser et litt «misforstått» rettferdighetsprinsipp og en sammenligningskultur som en motdriver til heltidskultur.

Medvirking og samarbeid
Forankring blant de ansatte oppleves som den viktigste nøkkelen for å komme videre i arbeidet med å utvikle heltidskultur. Lederne opplever at dette settes høyt på dagsorden både i medarbeidersamtaler og på avdelingsmøter. Mange arrangerer fagdager og erfaringsutveksling med fagpersoner og andre aktører. Likevel oppleves det som en utfordring å få dette til i en travel og budsjettmessig trang hverdag. Det er varierende hvor mye politikerne har gått inn i de faglige problemstillingene rundt heltidskultur. Flere steder oppfatter de folkevalgte seg som «fødselshjelpere» for at heltidskultur er kommet på kommunens agenda. De folkevalgte ser seg selv som tilretteleggere, for eksempel ved å sikre bevilgning.

Veien videre
Lederne i denne undersøkelsen opplever at de har «tatt ut mye av potensialet» i heltidskultur ved å jobbe målrettet i virksomheter hvor de ansatte selv har ønsket en endring, og ved å involvere de mest engasjerte lederne. I tillegg til forankring blant de ansatte, er en nøkkel for å komme videre i utvikling av heltidskultur å arbeide mer og bedre på tvers av enheter og sektorer. Dette vil også kreve økt samarbeid ledere i mellom, og en bredere forankring i hele kommunen. Lederne etterlyser og ønsker større oppmerksomhet rundt godene som kan komme av en ny organisering både av arbeidstid og arbeidets karakter. De tillitsvalgte må også i større grad formidle dette til de ansatte. Lederne i denne undersøkelsen er nøkterne, og forsiktige optimister i sitt videre arbeid med heltidskultur. 

Det må skje et paradigmeskifte,ikke en liten endring. Virksomhetsleder

Klikk her for å se hele Arbeidsgivermonitoren 2017