Nye løsninger i din kommune?

Generasjon M har på fire år gått fra å skape et femtitalls ungdomsjobber i Oslo og Asker kommune til å ekspandere til over 250 ungdommer i Moss, Våler, Indre Østfold, Aurskog-Høland og Nordre Follo kommune.  

Bak disse tallene står det mange aktører. To investorer som begge har lagt til rette for sosial innovasjon, Sparebank1Stiftelsen Østfold Akershus og Ferd Sosiale Entreprenører, og åpne, nysgjerrige og modige politikere, kommunedirektører, kommunalsjefer og avdelingsledere som alle ønsket samarbeidet velkommen. 

Hva skyldes suksessen? Kan erfaringene og læringen gjenbrukes og overføres til andre kommuner, andre sosiale entreprenører og andre lokale stiftelser? På veien til samarbeid og innovasjon er det identifisert fire hindre som måtte overkommes:

• Kapital 
• Kompetanse 
• Kultur og ledelse 
• Kommunikasjon 

Vi kommer tilbake til hindrene, men først en liten omvei - hva er Generasjon M? 

Generasjon M 

Problemet med inaktive sykehjemsbeboere og unge uten jobbmuligheter har vært kjent lenge. Generasjon M så tidlig at to aktuelle og store samfunnsfloker kunne løses i en og samme tjeneste. Løsningen til Generasjon M var å tilby ungdommer mellom 14 og 18 år betalte deltidsjobber på lokale sykehjem som aktivitetsledere i helgene. 

Enkelt og greit. Eller kanskje ikke fullt så greit? I hvert fall ikke å finne finansiering som ga forutsigbarhet over tid.   

Hinder nummer en, kapital: Små pengeposter med kort tidshorisont 

De første seks årene var finansieringen av tilbudet til Generasjon M midler fra staten som sykehjemmene selv måtte søke på. Kravene for å få tilskudd var som oftest sentrert rundt kvantitative mål, sjeldent kvalitative. 

En typisk aktivitetspott på kr 100 000,- ga jobb til et par ungdommer i noen måneder. Så var midlene brukt opp, sykehjemmene måtte skrive rapport og ungdommene måtte settes “på pause” i påvente av nye søknader på nye (små) pengepotter. 

Mange som opplevde Generasjon M på sykehjemmene var enige om at dette var et fantastisk tilbud, men ingen sykehjem hadde egne budsjetter til å kjøpe inn tjenesten, eller tenke på ordet offentlig anskaffelse. I 2019 gikk derfor Generasjon M i dialog med Sparebank1 Stiftelsen Østfold Akershus og Moss kommune, og året etter med Indre Østfold kommune. Kunne de tre partene sammen tenke større og i et lengre tidsperspektiv? 

Til forskjell fra midlene som finansierte arbeidet til Generasjon M de første årene er det nå satt kvantitative og kvalitative mål for samarbeidet, leveransen og finansiering. 

Løsning på hinder nummer en som var kapital: Solid finansiering via Sparebankstiftelser

over tre år. 

Da Generasjon M startet opp i Indre Østfold kommune i 2021 signerte ordfører Saxe Frøshaug på en treårs avtale om sosial innovasjon basert på prinsippene til en effektkontrakt. Avtalen hadde tydelige sosiale mål for både de unge og de eldre som skulle delta i tilbudet.  

De systematiske målingene av sosial effekt var og er selve bærebjelken i samarbeidet.  
Alle tre parter deltar i en styringsgruppe som følger opp avtalen basert på milepæler. Generasjon M har prosjektleder og prosjektledelse, og innhenter, måler og deler effektmålingene hver 6 måned gjennom treårsperioden avtalen varer.  

Hvilken effekt har innsatsen hatt? 

Hva skjer med unge mennesker som får tidlig ansvar i sin første jobb? Har det noen effekt på måten de ser seg selv på? Måten andre ser dem på? Opplever de noe i jobben som M-venn som de tar med seg inn i egen hverdag? Opplever de å mestre mer? Har de større fremtidstro? Får de nye venner?  

Og hva skjer med de eldre beboerne når ungdommene kommer på faste besøk annenhver helg?

Og har det noen effekt på personalet når Generasjon M ungdommene kommer på besøk? I en undersøkelse der 63 ansatte ved Aurskog sykehjem og Ulvestad omsorgsboliger deltok i oktober 2022 mener nesten samtlige ansatte at M-vennene bidrar til at beboerne får høyere livskvalitet. 53 av de 63 opplever å få mer tid til andre nødvendige oppgaver. 

Intervjuer med sentrale personer

Vi har intervjuet personer som har vært sentrale i samarbeidet mellom Generasjon M og kommunene. De er alle blitt stilt spørsmålene:  

• Hva har vært driverne i denne innovasjonsprosessen? 
• Hva hindrer denne formen for innovasjon? 
• Hva er styrkene, svakhetene, mulighetene og truslene? 

- Sett fra stiftelsens side er effektkontrakt et bedre begrep enn brofinansiering. Brofinansering hentyder til likviditetsbehov i en overgangsfase, det er det jo ikke. Effektkontrakt etterspør effekt.

Vi ønsker å dele risikoen med kommunen, mens den sosiale entreprenører beviser effekten av sitt arbeid. Så det blir enkelt å videreføre arbeidet. Vi liker derfor ordet effektkontrakt. Vi betaler for effekt, og vi avlaster kommunens risiko. 

Generasjon M treffer på to områder som vi har prioritert høyt: 

1. Sårbar ungdom på vei inn i livet ved å fullføre skole, ta ansvar, mestre, føle nytte og finne veien
   inn i arbeidslivet. 
   
   
2. Velferd og en god alderdom for eldre. Dette er viktig for oss å bidra til. Vi skal ikke inn på lovpålagte offentlige tjenester. Dette er innovasjon, og en forlengelse og forsterkning. Det er ikke vanlig at kommunen engasjerer seg på denne måten, men vi mener at denne type samarbeid og innovasjon vil bli nødvendig fremover. Dette ville ikke vært mulig uten en sosial entreprenør som spesialiserer seg på å rekruttere, lære opp og måle resultatene. En unik pakke som treffer eksepsjonelt godt på våre prioriteringer. 

Det er imidlertid en utfordring å overføre budskapet på en strukturert måte til politikerne. Det er viktig at Generasjon M når frem med budskapet om effekten de skaper underveis og i tide. 

Stor sosial effekt og samfunnsmessig lønnsomt 

Det ultimate målet er at kommunen ser at dette er en viktig utvidelse av en tjeneste som har stor sosial effekt og er samfunnsmessig lønnsom. Vi har tre år på oss til å få det frem til politikerne. Formidling til politikerne må selvsagt skje i samarbeid med kommunens administrasjon og personell, for de er jo tett på og ser betydningen. De ansatte på sykehjemmene og kommunal ledelse sier at dette er bra. Vår observasjon fra alle samarbeid med kommuner og Generasjon M har vært entydige gode. Derfor begynner også referansene mellom kommunene å bli effektfulle. 

Generasjon M er den første sosiale entreprenøren som har fått denne tilliten fra stiftelsen. De har også opparbeidet seg stor tillit hos kommunens ansatte og politikere. De holder høy kvalitet også under skalering. Vi mener dette er sjeldent bra for en ung gründer. Ildsjeler med stamina og stor gjennomføringsevne er noe vi ønsker å vise at vi verdsetter. 

Trusler  
Det er en fare for å miste gode folk. Modellen kan virke enkel, men driften er ikke det. Det kreves visjon og eierskap, innsikt og forståelse for hva de kritiske faktorene er. Aktøren må også forstå både de unge og de gamle. 

En annen mulig trussel er kommunevalg. Det innebærer at nye politikere må læres opp, og det er helt essensielt at informasjonen fra prosjektet til politikere er kontinuerlig. En annen faktor er at innkjøpskompetansen ser ut til å svekkes i kommunen. 

Hvordan ser kommunepolitikerne på dette? Med en stadig voksende offentlig sektor øker også antallet mennesker som tror det offentlige må besitte alle roller selv. Færre spør hvorfor, og hvor innovasjon kommer fra. Det er også for lite tid til, og fokus på, å evaluere hva sosiale entreprenører kan bidra til. Dette er rett og slett ikke en bærekraftig utvikling. 

Muligheter 
Vi i stiftelsen bidrar til innovasjon ved å løfte frem sosiale entreprenører. Vi kan ta risiko innenfor nytt næringsliv og innovative samarbeid. Dette er risiko privat eller offentlig sektor hverken kan eller vil ta. Effektkontrakter bør være svært anvendelig for å få nye sosiale entreprenører i gang. 

Modellen som er utviklet her bør kunne overføres til andre sosiale entreprenører som har relevante tjenester. Det kan bli enklere når Generasjon M blir kjent som fast modell. De viser at sosiale entreprenører kan levere! 

Kan Generasjon M bli en modell for innovasjonssamarbeid? 

Det enkleste er å gjenbruke modellen. At avtalen er basert på milepæler gjør den til en attraktiv modell for alle parter - fra kommune til kommune og stiftelse til stiftelse. Det handler egentlig om å være med på de prosjektene man mener stemmer overens med egen gavepolitikk. Det er også en enkel modell for andre stiftelser å benytte. 

Vår hensikt er å starte opp med ting vi har tro på - bevise at dette har livets rett så kommunen får tid til å overta. 

Stiftelsens tips til neste steg: 

1. Rydd opp i begrepene effektkontrakt/brofinansering 
2. Gjenbruk modellen for skalering 
3. Bruk offentlige anskaffelser til å etterspørre målbare effekter 

Hinder nummer to: Lav kompetanse om bruk av offentlige anskaffelser for å skape sosial innovasjon  

Inger Roll-Matthiesen - Managing partner - advokatfirmaet Berngaard as  "Våg å bestille det! I en vanlig konkurranse"

Styrker

- Styrken i dette caset er at det faktisk dreier seg om en helse- og sosialtjeneste, i anskaffelsesrettslig forstand. Det skaper større handlingsrom fordi regelverket for denne type tjenester er mer fleksibelt enn for ordinære tjenester. 

Verdien av kontrakten (gitt et begrenset antall år) ligger i utgangspunktet under EØS- terskelverdiene, og kommunen står derfor relativt fritt med hensyn til å utforme en egnet konkurranse. Anskaffelsesregelverkets grunnprinsipper om konkurranse og likebehandling må dog følges. I dette tilfellet var det mulig å skape en konkurranse særlig rettet mot sosiale entreprenører.  

Svakheter 

Hele dette oppsettet er basert på at selskapet faller innenfor definisjonen av ideell aktør. Dette kunne med fordel vært utredet bedre. 

Muligheter 

Med større fokus på at det offentlige faktisk og formelt kjøper sosiale effekter, er det mulig å tenke seg «ordinære anskaffelser» (kjøp av sosiale effekter fra kommersielle aktører) der de leverandørene som kan beskrive/dokumentere effekter vil være de mest konkurransedyktige. 

Trusler

Anskaffelsesregelverket og dets handlingsrom forutsetter kompetanse om nettopp dette. Jeg erfarer at mange offentlige oppdragsgivere ikke tør å benytte dette mulighetsrommet selv om de er for formålet til en sosial entreprenør og gjerne støtter virksomheten. I stedet for en anskaffelse kaller man det finansiering og dytter kjøp av tjenester som i realiteten er effektkontrakter inn i det tradisjonelle virkemiddelapparatet (typisk bevilgninger) og i det tradisjonelle tjenestespekteret. Dette er kortsiktig, og etablerer kun kortsiktig relasjoner til den sosiale entreprenøren. En kontrakt over år (etter konkurranse) vil i større grad kunne skape de effektene som partene ønsker.   

Jeg tror veien videre er å fortelle myndigheter og oppdragsgiver om og om igjen om den sosiale effekten. Det er den som gjør dem interessert i å kjøpe dette fremfor ordinære tjenester. 

Selskaper som Generasjon M bør gjøre seg klare til å bli kommersielle, i den forstand at de har lov til å tjene penger for å levere noe som samfunnet (innkjøperne) har bruk for. For å sikre at de faktisk har incitamenter til å skalere. Men da havner vi fort i «velferdsprofitør- gryta» hvor ingen nå vil være. Realiteten er dermed at diskusjonen om velferdsprofitører også legger lokk på innovasjon og sosialt entreprenørskap, noe alle partier vel er enige om at de vil ha for å dekke et behov som de ikke klarer å dekke gjennom egne interne tiltak og ordinære tjenesteanskaffelser. 

Løsning på hinder nummer to – Generasjon M fikk bistand til å utarbeide juridiske dokumenter som sikrer at kommunen benytter finansieringen fra stiftelsen i henhold til regelverket for offentlige anskaffelser. 

Gisle Dahn - daglig leder Sparebankstiftelsen BV  "Lykkes Generasjon M, knuser vi myten om at alle kommuner må løse dette selv" "Generasjon M spiller kommunen god"

Styrker

- Dette treffer vårt mandat om allmennyttige formål og ønsker om å bidra til en positiv samfunnsutvikling. Måten Generasjon M kobler unge og eldre er nytt og innovativt, og vi opplever at det er en merverdi at dette kommer utenfra og inn i kommunens tjenester. Det er nytt og friskt! 

Å løse to samfunnsfloker på en gang vekker interesse og begeistring. At Generasjon M viser og måler på sine ambisjoner om effekt gir trygghet for alle. Dersom det ikke leveres kvalitet og effekt, avsluttes avtalen før kommunen bærer en større økonomisk andel. Tidshorisonten på tre år og nedtrappings-modellen gir nødvendig handlingsrom. Vi får arbeidsro og tid til å lære om hvordan man måler effekt, og ikke minst få resultatene av målingene jevnlig. Kommunen blir ikke “fintet” inn i et samarbeid de ikke har nytte av. Å få blikket og oppmerksomheten på enden av prosessen og ikke inngangen er genialt!  

Svakheter 

Usikkerhet rundt sosiale entreprenører - hvor robuste er de over tid?

Muligheter

Sparebanktradisjonen er basert på det nære perspektivet. Både kommunen og stiftelsen har samme perspektiv, og lang erfaring i å samarbeide. Det er også en tydelig avgrensing,  stiftelsene skal ikke finansiere drift i kommunen, men vi kan ta ned risiko i startfasen slik at innovasjonsavtalen kan startes raskere. 

Mange jobber med utenforskap, men dersom Generasjon M lykkes, knuser vi myten om at alle kommuner må løse dette selv. Det er en spennende samarbeidsmodell som krever tillit og åpenhet mellom partene og kvalitetsledelse basert på kontinuerlig forbedring. 

Generasjon M har erkjent at offentlige anskaffelser er viktige og vanskelige. Juridiske dokumenter har imidlertid løst floken. Det skaper trygghet og viser vei. 

Vi mener metoden er godt egnet til skalering, og at metodikken bør kunne brukes av andre. Vi har erfart at det er smart å gå til kommunedirektør og ledergrupper først, deretter til politikerne. Samspillet må være til stede internt i kommunen, og begeistring for både målgruppene og løsningen er avgjørende.  

Hinder nummer tre: Kultur og ledelse krasjer mellom en liten privat, sosial entreprenør i møtet med en stor kommune?  

Øivind Olafsrud Seksjonsleder Pleie- og omsorg, Indre Østfold kommune   "Nå øker vi omfanget av tjenestene levert fra Generasjon M fra tre til fem sykehjem i vår kommune! Det sier litt om suksessen".  "Det er viktig å måle, men uvant å måle effekt" “Disse menneskemøtene skaper magi"

Styrker

- Har hele tiden tenkt at å “måle effekt”, det er ok, men det viktigste er at Generasjon M gjør en god jobb med å rekruttere og lære opp ungdommene. Struktur, orden og gode opplevelser for ungdom, eldre og ansatte - det er det viktigste for oss.  

Sikkert viktig å måle, men det er uvant å måle den effekten. I starten av samarbeidet var vi ikke særlig opptatt av det. Utover i år 2 har vi derimot blitt mer og mer opptatt av hva ungdommen forteller og tilbakemeldingene fra de ansatte. Sånn sett er effektkontrakter viktig.  
 
125 svar fra de ansatte - hvor mange forteller at besøkene fra Generasjon M “gjør helgejobben litt enklere, og gir meg tid til andre nødvendige oppgaver”. Da blir målinger interessante. 

I starten av samarbeidet og dialogen var vi mest opptatt av stiftelsens penger og andres erfaringer. Samtidig var mange internt skeptiske “Drive og ta vare på unger helt ned i 14 årsalder i tillegg til stell og pleie”. “Kan dette fungere?" "Klarer de å følge opp?”  

Du må ha vært med på dette noen ganger- målt og diskutert resultater for å se verdien. Dette skal være av betydning for driften vår. Hvis du skal få til noe nytt og få til en suksess må vi ha tydelige mål. Vi vil gjerne vite litt om resultatene først.  

Hva fikk Indre Østfold til å satse på en effektkontrakt?

“Jeg tror det er personavhengig." Kenneth (min sjef) hadde hørt om Moss kommune sine gode erfaringer med Generasjon M. “Dette må vi snakke om." var hans beskjed. Jeg tar æren for at dette ble løftet videre. Jeg hadde ikke involvert enhetsledere i særlig grad i tidlig fase. Hvis jeg tidlig var litt skeptisk til å få unge inn på institusjonene så sa Sølvi (enhetsleder) - “det kan bli veldig bra! “De (ungdommene) kan sikkert få til noe”. Hun overbeviste meg og de andre.  

Generasjon M startet hos administrasjonen. Det var en god og riktig start som raskt ble en gladsak som ble omtalt. Tjenesteleveransen treffer på kommunens behov. Å få sin første yrkeserfaring som ungdom fra vårt lokale sykehjem er vinn-vinn for oss alle. 

Løsning på hinder nummer tre:  

Å finne nøkkelpersoner i kommunens administrasjon som tror på prosjektet. Kom i gang uten for mye dill og dall. Få frem noen suksesshistorier raskt 

Hinder nummer fire: Mangel på kommunikasjon av gevinster og effekt 

Vi har valgt å gå til politikerne med erfaringene fra stiftelsen og Generasjon M. Å få frem uttalelser fra noen ungdommer har vært viktigere enn statistikk og de store tallene. Disse uttalelsene forteller om kvaliteten på jobben. Hva har vi lykkes med? Hva sier ungdommene? Hva sier de ansatte? Det er viktig for oss å formidle det til de folkevalgte. 

Vi har valgt å gå til politikerne med erfaringene fra stiftelsen og Generasjon M. Å få frem uttalelser fra noen ungdommer har vært viktigere enn statistikk og de store tallene. Disse uttalelsene forteller om kvaliteten på jobben. Hva har vi lykkes med? Hva sier ungdommene? Hva sier de ansatte? Det er viktig for oss å formidle det til de folkevalgte. 

 Svakheter ved modellen / bruk av effektkontrakter? 

Det er ingen svakheter med modellen i seg selv. Prosessene er fortsatt personavhengige og utgjør noe av vinneroppskriften. Disse menneskemøtene mellom generasjoner skaper magi. 

Leveransen i tjenesten må være der hele tiden. Starter man opp med feil materiale, ja da blir alt feil. Du har ikke råd til å feile i starten her. 

 Hva har vært mest givende?  

Å høre lederne i kommunen være så begeistret og få jobbe sammen med unge kvalifiserte og inspirerende ledere i Generasjon M! Det er ren glede av å jobbe sammen! 

 Øivinds  tips og ønsker 

• En riktig sammensatt styringsgruppe som er tett nok på leveransen i alle ledd sikrer høy kvalitet
• Samfunnsgevinsten må synliggjøres bedre
  
  

Saxe Frøshaug – ordfører i Indre Østfold kommune siden 2020, gjenvalgt høsten 2023 "Kultur og ledelse er hemmeligheten"

- Jeg sørger alltid for å kople på administrasjonen når slike tiltak skal vurderes og besluttes. Både for å sikre finansiering, men aller viktigst er eierskapet. Eierskap og begeistring i kommunens administrasjon er avgjørende for å få ting til. Utvidelsen i Indre Østfold fra tre til alle fem sykehjem denne høsten er etter ønske fra administrasjonen selv. Det synes jeg er bra. Selv om den politiske viljen er stor, så blir gjennomføringskraften dårlig uten administrativt eierskap. 

Nøkkelen er en kommunedirektør som har trua. I denne sammenheng er det en styrke å ha blitt en stor kommune. Vi må nå styre mer etter planer enn mindre kommuner, og som politikere kan vi ikke gå inn i enkeltsaker på samme måte som tidligere. På den annen side merker jeg at større og sterkere fagområder i den nye storkommunen fører til noe mer silotankegang. Det gjør det vanskeligere å jobbe på tvers av organisasjonen for å finne gode løsninger. Dette er noe vi jobber bevisst med å forbedre. 

En egen avdeling med fokus på innovasjon betyr trolig at vi har muligheten til å jobbe mer systematisk på dette feltet enn mange andre kommuner. Midlene til nye tiltak eller til å utføre oppgaver på en ny måte må i stor grad hentes fra det respektive fagområdet. Kommunaldirektøren har stor frihet til å flytte midler mellom budsjettområder. Vi må sørge for at det ikke drives silotenking og sikre at det tenkes helhetlig. Kultur og ledelse er hemmeligheten. På generelt grunnlag kan jeg si at vi hele tiden jakter på nye måter å jobbe på. 

Med nytt kommunestyre vil behovet for opplæring av politikere øke. KS har et program for folkevalgtopplæring som de skal kjøre for oss. Jeg er usikker på om vi i denne opplæringen skal innom innovasjon og se på hvilket handlingsrom vi som politikere har til å utføre oppgaver på andre måter, slik som f.eks. effektkontrakter og offentlig/privat samarbeid. Kanskje burde vi sørge for sterkere bevisstgjøring på hvilke verktøy som er tilgjengelig for å få mere ut av de begrensede midlene vi har til disposisjon i kommunen. 

Avslutningsvis vil jeg si at samarbeidet med Generasjon M har fungert svært bra i Indre Østfold og det har bare kommet positive tilbakemeldinger. Jeg tror at vi i framtida vil se mer av denne type samarbeid på ulike områder både i egen kommune og i andre kommuner. 

Løsning på hinder nummer fire: Synliggjøre resultatene av de sosiale målingene til både administrasjonen og politikerne, jevnlig og systematisk.