Publisert: 08.11.2021
Helhetsmodellen knytter sammen gevinstrealisering med budsjett-og økonomiplanprosessen på et overordnet nivå. Modellen viser anbefalte aktiviteter pr. kvartal i et årshjul.
Veilederen er utviklet av Karabin på vegne av KS.
Gevinstrealisering i kommunens økonomi-og budsjettarbeid
Veilederen inneholder anbefalinger om hvordan gevinstrealiseringsmetodikk kan brukes målrettet på et overordnet budsjett og økonomiplannivå, blan annet i kommuneplanens handlingsdel (handlingsprogram).
Anbefalingene som er samlet i en helhetsmodell, legger vekt på å tette gapet mellom nå-situasjonen og ønsket situasjon.
Alle kommuner og fylkeskommuner skal realisere sine vedtatte mål og strategier. Dette inkluderer også minimumskravene i lov og forskrift. For å få ønsket effekt av endringer som vedtas, er gevinstrealiseringsmetodikk ofte brukt i vedtatte prosjekter eller som del av en innovasjons- og utviklingsprosess, men lite brukt til å prioritere mellom endringstiltak før tiltakene settes i gang.
Når ressursene blir så knappe som alders- og befolkningsutviklingen tilsier, blir det nødvendig å velge endringstiltak med størst gevinstpotensial for kommunen som helhet, prioritere mellom ulike endringstiltak og samkjøre styrings- og utviklingsprosessene.
Ledelse og styring i offentlig sektor handler ofte om å finne nye måter å jobbe på, for å få knappe ressurser til å strekke til både på kort og lang sikt. Å realisere både mål og gevinster (dvs. positive effekter på driften) må derfor være en naturlig del av virksomhetsstyringen og på den måten muliggjøre ledelse av endringer i praksis.
Ønsket effekt av endringstiltak på kostnader, kvalitet og tidsbruk skjer ikke av seg selv. Effekter og varig verdi skapes når nye arbeidsmåter utvikles og styres smidig og systematisk. Dette forutsetter forankring både i dagens arbeidspraksis (NÅ) og styringsdokumenter med mål som inkluderer oppfyllelse av minimumskravene i lovverket (MÅL).
Helhetsmodellen legger vekt på å få bedre effekt av alles innsats gjennom å finne, prioritere og velge endringstiltak med størst gevinstpotensial til å tette gapet mellom:
- Ønsket situatsjon: mål, strategier og minimumskrav i lover og forskrifter og liknende
- Nå-situasjon: driftens tilstand, behov, ressurser, utfordringer og muligheter
For at endringer kan skje på en lovlig, effektiv og forsvarlig måte med menneskene i fokus, må det bygges felles kunnskap om behov, utfordringer og muligheter. Helhetsmodellen skal bidra til en styrt utvikling og må derfor sees på som en gjentakende læringsprosess for alle involverte både internt og eksternt.
Gevinstarbeid gjennom året
-
1. kvartal - Skaffe overblikk
Hva:
- Lage tverrfaglige analyser
- Felles workshop mellom ulike ledernivåer og fagområder
- Velge ut delområder for videre analyse, basert på følgende:
- at dette området er noe man må gjøre noe med
- at endringen har stort gevinstpotensial
Hvorfor:
- Få oversikt over dagens tilstand og endringsbehov
- Kjenne til mulighetsrom på driften og for bruk av ny teknologi for kommunen som helhet
- Vise gap mellom nåsituasjon og ønsket situasjon
- Lage beslutningsgrunnlag for å finne delområder til dypdykk og videre analyser
Hvem gjør hva:
- Stab/støtte samler relevante data på overordnet nivå og peker på uløste behov, problemer, teknologiske muligheter og uforløste gevinstmuligheter (lage mulige business-case),
- Linjeledere vurderer data og informasjonen, deler innsikt, supplerer analysen med kunnskap og skaper ny kunnskap for organisasjonen i en tverrfaglig dialog.
- Ansvarlig for budsjett og økonomiplanprosessen (budsjettsjef, økonomisjef e.l.) har ansvar for at det avholdes felles workshop for linjeledere og stab/støtte på tvers av kommunen etter avtale med kommunedirektør/rådmann
Hvilke styringsdokumenter er laget:
- Årsberetning/årsmelding med en helhetlig driftsanalyse
Overordnet A3 for kommunen som helhet med valg av dypdykk
-
2. kvartal - Gjøre dypdykk
Hva:
- Analysere utvalgte delområder med utviklingsbehov (= "dypdykk" fra 1. kvartal).
- Identifisere og kalkulere gevinstpotensial for delområdene
- dette bør gjøres uavhengig av budsjettposter, fag, strukturer med fokus på verdikjeder og sluttbrukere.
Hvorfor:
- Få et bedre beslutningsgrunnlag for valg av de rette endringstiltakene
- Sikre realistisk budsjett/økonomiplan, som også er fullstendig og i balanse.
- Sikre en forsvarlig og effektiv drift er i tråd med mål, strategier og minimumskrav fra lovverk.
Hvem gjør hva:
- Stab/støtte samler relevante data pr. dypdykk og peker på uløste behov, problemer, teknologiske muligheter og uforløste gevinstmuligheter (lage mulige business-case)
- Linjeledere som er berørt vurderer dataene og informasjonen, deler sin innsikt og supplerer analysen med sin kunnskap og skaper ny i en tverrfaglig dialog
- Leder utpekt av av kommunedirektør kaller inn til felles workshop for berørte linjeledere og stab/støtte på tvers av kommunen pr dypdykk
Hvilke styringsdokumenter er laget:
Budsjettskriv for neste budsjett og økonomiplan
A3 for utvalgte dypdykk
(på kryss og tvers av organisasjonen og uavhengig av budsjettområder, organisering, fag, dvs. basert på hele verdikjeder eller problemstillinger) -
3. kvartal - Velge endringstiltak
Hva:
- Prioritere det viktigste å gjøre i neste budsjett- og økonomiplanperiode
Hvorfor:
- Finne ut hvordan man kan tette gapet mellom nå-situasjon og ønsket situasjon på raskest mulig måte og med størst mulig effekt for kommunen som helhet
Hvem gjør hva:
- Stab/støtte lager en felles presentasjon som viser
- justert A3 for kommunen som helhet og
- helhetlige analyser pr dypdykk som peker på uløste behov, problemer og et kalkulert gevinstpotensial med tilhørende endringstiltak (en A3 pr dypdykk med analysene),
- Aktuelle linjeledere formidler felles kunnskap for kommunen som helhet og pr dypdykk
- Ansvarlig for budsjett og økonomiplanprosessen (for eksempel budsjettsjef eller økonomisjef) kaller inn til felles workshop for linjeledere og stab/støtte på tvers av kommunen etter avtale med kommunedirektøren/rådmann
Hvilke styringsdokumenter lages her:
- En A3 pr. prioritert dypdykk med prioriterte endringstiltak og mulige indikatorer for måling
Realistisk og fullstendig budsjett og økonomiplan i balanse
(input til kommunedirektørens forslag til neste budsjett og økonomiplan, som ofte ferdigstilles i løpet av oktober, 4. kvartal) -
4. kvartal - Forberede endring
Hva:
- Definere hva som må gjøres, av hvem og når, for å gjennomføre hvert enkelt endringstiltak og for å få ønsket effekt
- Definere måleparametere for oppfølging.
- Planlegge målinger
- Utføre målinger både før, under og etter endringstiltak (husk en baseline!)
Hvorfor:
- Ferdigstille kommunedirektørens forslag til budsjett og økonomiplan og avvente politisk behandling
- Forankre formålet med mulig endring internt og eksternt.
- Fordele ansvar og oppgaver
- Synliggjøre forutsetninger for å kunne realisere mål og kalkulert gevinstpotensial
- Sikre at endringstiltakene gir forventet og ønsket effekt
- Sikre at behovet for justeringer oppdages og gjennomføres
Hvem gjør hva:
- Stab/støtte foreslår måleparametere, planlegger og gjennomfører målingene som blir besluttet
- Linjeledere vurderer måleparametere, planlegger, gjennomfører og følger opp ny drift helhetlig sett og bidrar aktivt før, under og etter felles workshop for delområdet
- Linjeleder utpekt av kommunedirektør kaller inn til felles workshop for berørte linjeledere og stab/støtte på tvers av kommunen pr. dypdykk med vedtatte endringstiltak, for å planlegge oppfølgingen av de prioriterte delområdene med mulige endringstiltak
Hvilke styringsdokumenter lages her:
- Vedtatt budsjett og økonomiplan
- A3 for kommunen som helhet
- A3 pr delområde med vedtatte endringstiltak på tvers av ansvarslinjer
Eventuelt A3 pr tjenesteområde og pr resultatenhet som sikrer en helhetlig tilnærming til all drift dvs. vedtatte endringstiltak og øvrig drift som ikke berøres direkte av vedtatte endringstiltak.
A3 - Gevinstrealisering (pptx.)
