Publisert: 27.11.2018

Rudi Kirkhaug presenterte et sammendrag av kunnskapen som finnes om endringsledelse, også basert på egen forskning og arbeid med endringsledelse i over tjue år.

Det å være endringsleder i offentlig sektor handler ofte om å bygge ned og bygge om – og om å endre tankesett. Endringsledelse er svært forskjellig fra vanlig ledelse, fra driftsledelse. Ved endringsledelse bryter du opp systemer og hierarker.
 
- For å være endringsleder må du utøve både mildhet og råskap i en herlig kombinasjon. Du må skaffe deg en enorm makt og autoritet ofte uten å ha en definert maktposisjon. Da må du lirke og lure. De kommer etter deg hvis du skal endre folks oppfatning av hva som er rett og galt, sa Kirkhaug.

Vær bevisst hvilken type endring
Bevissthet rundt endringstyper er sentralt for å lykkes. En oppbyggende endring er ikke så komplisert, da vil folk være med. Oppbygging krever ofte ombygging – det er også krevende.

- Nedbygging er utrivelig å holde på med. Vi må si opp folk, ta fra de levebrødet. Da må du ivareta folk, selv om de skal ut av organisasjonen. De endringene vi ofte ser er organisatoriske. De følges gjerne av metodiske endringer, måten vi jobber på. Noen ganger ser vi at kulturen er i plattformen, skal vi få til noe her må vi endre kulturen. Vær bevisst hvilke endringer det er snakk om før dere gir dere i kast med arbeidet, rådet Rudi Kirkhaug.

Vær tålmodig – prosesser tar tid
- Endringen starter med en erkjennelse av at ting ikke fungerer som de skal. Når vi flytter på folk, eller endrer datasystemer, så skjer det noe med folk. Vi ser ofte at etter en endringsprosess, så er effektiviteten lavere. Endringens dilemma er at en iverksetter en ny endring fordi det tar tid før effekten fra den første endringen kommer. Vær tålmodig, oppfordret professoren.
 
Det skjer nesten aldri at effekten av de tiltakene som er iverksatt kommer med en gang. Endringer blir ofte evaluert for tidlig. Det er ikke galt å evaluere underveis, og like etterpå, men man må fortsette å evaluere.

Endringen som krysskopling
Uforanderlighet er ofte knyttet til gode ord som forutsigbarhet, trygghet, orden og mestring. Det som ligger i endringens natur er uforutsigbarhet, utrygghet, kaos og kompetansemangel. Mesteren blir lærling i den nye organisasjonen, og for mange er det en katastrofe.

- Vi tar personen ut av det systemet og inn i noe nytt. Som endringsagenter er det vår oppgave å krysskoble. Det er en pedagogisk utfordring – og vi må bruke tid, sa Rudi Kirkhaug.

Å få til denne krysskoblingen når vi bare skal endre effektiviteten, det er vanskelig. Men også offentlige organisasjoner forgår hvis vi ikke gjør noe med oss selv hele tiden. Det uforanderlige er farlig.

Endringsledere er modige
- Når dere skal gjøre endringer, så vil dere oppleve motstand på flere plan. Motstanden kan ta ulike former, enten passiv eller aktiv, sa Kirkhaug, som også snakket også om endringens ulike faser; opptiningsfase, gjennomføringsfase og nedfrysingsfase.

Det som kjennetegner endringsledere er at de er litt modige, de tør å gå i krigen. Derfor er det mange som ikke blir lenge i organisasjonen.

- Blir du i fem år, kan du unngå å bli en del av systemet. Det er også viktig at endringene kommer innenfra. Hvis dere tror at relasjonell ledelse er eneste riktige lederskap, da blir det vanskelig, sa Kirkhaug engasjert. 

Finn balansen
I en endringsprosess kan det være nyttig å ta utgangspunkt i mål, visjoner og verdier. Endringsledelse er også å ta i bruk alle typer makt. De tre typene makt Kirkhaug trakk fram er tvangsmakt, belønningsmakt og normativ makt.  

Han snakket også om tre typer tillit. Institusjonell tillit betyr at de ansatte opplever trygghet og forutsigbarhet i jobben. Kalkylebasert tillit innebærer at ansatte opplever at det er en rimelig balanse mellom det de gir og det de får. Den tredje varianten, relasjonell tillit, innebærer gjensidig lojalitet. Det er et forhold mellom tillit og makt.

Kirkhaug avsluttet innlegget sitt med å si at stabile organisasjoner finner balansen mellom endring, organisasjonsutvikling og læring.