Erfaringer og læringspunkter

Slik sett kan denne typen samarbeidsmodeller bidra til å realisere lokale og nasjonale politiske ambisjoner, styrke relevansen av utdanninger og forskning, og gi grunnlag for innovasjon innenfor alle kommunenes tjenesteområder.

Substans

En erfaring er at enighet om felles mål gjør at samhandlingen får fart og retning. Jo tydeligere fokus samarbeidet har, jo raskere kan man finne fram til gode prosjekt og studentoppgaver. Eksempler på dette finnes i Oppdal, Universitetskommunen Oslo og i Kunnskapskommunene HelseOmsorg Vest og Nord. Samtidig kan “universitetskommune «3.0» betraktes som en systeminnovasjon, der det også skal skapes nye arenaer, strukturer og tilnærminger til samarbeid, og der målet er ny praksis på mange områder. Erfaringen er at det er avgjørende å lykkes med dette, men at det ikke er like enkelt å fange bred interesse for slike oppgaver som for de konkrete forsknings- og studentaktivitetene.

Merverdi

Alle parter må få noe igjen for samarbeidet. Men det er også en viktig lærdom at partene selv må bidra for å kunne hente gevinster ut av samarbeidet – det er da merverdien blir tydelig. Merverdi oppstår i form av langsiktig kompetanse- og nettverksbygging for alle parter. Kunnskapsutvekslingen går begge veier, og samarbeidet er med på å redusere gapet mellom forskning og samfunn.

Nærhet til praksisfeltet

En annen lærdom er at jo tettere forskningsprosjekter ligger på kommunenes prioriteringer, jo større er sjansen for gode samarbeid – samtidig som kommunene også må være åpne for prosjekter som er samfunnsnyttige på andre måter. Samarbeid mellom små og mellomstore kommuner og akademiske institusjoner representerer en unik mulighet til å drive fram praksisnær forskning. En liten påminnelse er at forskning, i sin natur, er langsiktige prosesser. I møte med politisk utålmodighet kan dette representere noen ekstra utfordringer for samarbeidet. En erfaring fra Kunnskapskommunen Helse Omsorg Vest er at utvikling av forskningsbaserte kunnskapsgrunnlag er en form for “raske” resultat, som tilfører betydelig substans.

Organisering og dedikerte ressurser

De fleste samarbeidene har en form for prosjektorganisering. Dette synes å fungere greit, selv om enkelte prosjekt kanskje er noe “lett” organisert, med få ressurser, mens andre kan synes veldig omfattende. Det er også erfaringer som tilsier at nettverksorganisering kan være en mer egnet arbeidsform i enkelte tilfeller. Kanskje utelukker ikke det ene det andre?

Uavhengig av organisering, er det en felles erfaring at dedikering fra alle personer/roller som inngår i samarbeidet er avgjørende. Vesentlige faktorer for et vellykket samarbeidet er å ha de rette ressurspersonene inn i ulike roller, god prosjektledelse, og etablering av samarbeidsutvalg, styringsgruppe og andre nettverk. Ved utskifting av medlemmer i ulike samarbeidsorganer er god introduksjon og “onboarding” viktig for kontinuiteten. Tilsvarende er erfaringen at denne typen samarbeid trenger en eller flere faste, dedikerte personressurser som følger opp samarbeidsavtalen i det daglige. Denne eller disse ressursene må ha riktig mandat for å kunne lykkes, ellers kan det oppstå en sårbarhet i at samarbeidet blir avhengig av enkeltpersoner. Det kan også være smart å gjøre en jevnlig revisjon av ansvarsområder for de faste personressursene, for å sikre kapasitet til prioriterte oppgaver.

I avtaler der klynger av kommuner og universitet/forskningsinstitutt inngår, er det effektiviserende at en «motorkommune» med dedikerte ressurser kan drive kunnskapsarbeidet for, og på vegne, av mindre kommuner. Flere understreker likevel at ressurser til faktisk å gjennomføre forsknings- og utviklingsprosjekt er enda viktigere enn ressurser til å administrere samarbeidet. Det innebærer mobilisering og tilgjengeliggjøring av fagpersoner både i kommune og ved den/de akademiske institusjonene, noe som kan oppleves krevende å få til. Flere peker på ressurs for oppfølging av gode muligheter, særlig i kommunene, som det største hinderet i samarbeidet.

Systemer og infrastruktur

For å støtte samarbeidet og redusere personavhengighet, er det i tillegg behov for egnede systemer og infrastruktur. Slike systemer inkludert gode rutiner for håndtering av henvendelser fra forskere og studenter, for samordning og kommunikasjon av initiativ til forskning og utvikling innad i og mellom samarbeidende kommuner og de akademiske institusjonene, og for oppfølging av pågående aktiviteter. Erfaringer fra kunnskapskommunene HelseOmsorg Vest og Nord viser også at gode systemer som kan deles mellom flere partnere bidrar til at størrelsen på kommunen blir mindre begrensende for hvor mange og hvilke forskningsaktiviteter den kan delta i.

Forventningsavklaring

Kommuner og akademiske institusjoner har i utgangspunktet ulike samfunnsoppdrag. Mange av bidragsyterne til denne erfaringssamlingen melder at det kan være avvik i forventninger til samarbeidet mellom de to aktørene, inkludert også (den grunnleggende) oppfatningen av hvilken merverdi man ønsker å få gjennom samarbeidet. Alle parter vil ha en agenda for sin deltakelse og forventninger om hva en vil kunne lære og bruke resultater til. For å bygge bro mellom forventinger er det essensielt at samarbeidsprosjekter faktisk utvikles sammen, og får tid til å modnes. Forventningsavklaringer i starten av samarbeidet er avgjørende, og det kan være behov for å gjenta slike avklarende samtaler etter som samarbeidet utvikles.

Respekt for ulikheter

Også behovet for å respektere ulikheter mellom partnerne er en viktig erfaring. Å lytte til alle parter i samarbeidet fremheves som viktig, det samme gjør viljen til å la seg utfordre og bli stilt krav til. For at denne typen samarbeidsmodeller skal fungere, er en tydelig erfaring at partene er likeverdige og like forpliktet, både når det gjelder ressursinnsats, ledelse og koordineringsoppgaver i samarbeidet. Dette er viktig for å forplikte organisasjonene, men enda viktigere for å involvere ansatte på alle nivåer. På den måten kan man sikre at både de som opplever utfordringer, de som sitter på gode løsningsforslag og de som har myndighet til å beslutte endringer, blir trukket inn i samarbeidet, og at det oppstår reelle, likeverdige samarbeid også i enkeltprosjekt.

Arbeidsformer og uformelle møteplasser

En felles erfaring er at det er behov for møteplasser, og at de uformelle møteplassene er like viktige som de uformelle for å skape grunnlag for relasjonsbygging og god samhandling. Dette er samtidig en utfordring i de store kommunene og innenfor de brede samarbeidene, der det kan være snakk om mange ulike interessegrupper. Uansett er det viktig at partene inviterer hverandre inn når det er relevante arrangementer. Etablering av kompetansenettverk og klynger har også gitt positive resultater.

Møteplasser trenger ikke bare å handle om muligheter for forskningssamarbeid. Like viktig er det å kunne diskutere mulighet for hospitering og andre former for utveksling av medarbeidere, og også samarbeid om studenter og masteroppgaver. I Steinkjer er det for eksempel etablert et samspillsforum, og man har erfart at bred samhandling rundt en ny innovasjonscampus styrker både Nord universitet, andre aktører i fellesskapet og kommunene på Innherred.

Arbeidsgrupper pekes på som gode verktøy for å få faglige perspektiv på utfordringer og løsninger innenfor de aktuelle tematiske områdene. Slike grupper er imidlertid krevende med tanke på tid og ressurser.

Innovasjon

“Innovasjon“ er også en arbeidsform, enten det dreier seg om de tidlige fasene med behovskartlegging og kunnskapsutvikling, eller de senere realiseringsfasene. For kommunene, som skal nyttiggjøre seg kunnskapen, er det behov for å alminneliggjøre innovasjonsarbeid som en integrert del i hverdagen. Dette forutsetter at det settes av tid og rom, og at det bygges grunnleggende innovasjonskompetanse på virksomhets- og tjenestenivå. Samtidig viser erfaringene at forståelse for betydningen av å ha en kultur for innovasjon også må være forankret i kommunedirektørens ledergruppe og i kommunens politiske styringsorgan.

Langsiktighet

Et flertall av eksemplene, for eksempel fra Kunnskapskommunen Bærum, Universitetsregion Innherred, og universitetskommunene Gjøvik og Trondheim, understreker behovet for langsiktighet. Det tar tid å bygge kompetanse og kultur for innovasjon. Og en viktig påminnelse: Å «ville innovasjon» innebærer å akseptere risiko for å feile eller ikke nå målsettingene, i alle fall ikke på første forsøk. Dette må erkjennes både i organisasjonen, fra politisk og administrativ ledelse og også hos statlige myndigheter.

Synliggjøring

Å skape nye samarbeidsformer, kunnskap og innovasjon er tidkrevende prosesser. Derfor er det viktig å synliggjøre resultater underveis – både små og store – både for strategisk og politisk ledelse, for fagmiljø, og for kommunenes innbyggere. Dette kan og bør gjøres på mange måter. En plan for kommunikasjon til ulike interessegrupper kan være en god hjelp. Samtidig er det viktig med en god dialog på områder der resultater lar vente på seg, slik at samarbeidspartene sammen kan finne nye veier mot ønsket mål.