Masteroppgave - Samskaping, ledelse og medarbeiderroller i fremtidens kommuner

Av Mathias A Gundersen

1. Introduksjon

Det norske velferdssamfunnet er under press på grunn av nedgangen i antall arbeidsaktive innbyggere i forhold til antall eldre. Det har oppstått nye samfunnsfloker som nødvendiggjør at kommunene må finne nye løsninger og samarbeid for fremtidige utfordringer. En populær strategi blant kommunene fokuserer på å anvende forskjellige forståelser av samskaping til å utvikle, tilpasse og forberede kommunen for disse
utfordringene. Samtidig så har samskapingsforståelsen en effekt på kommunenes styringsforståelse, ledelse og medarbeiderrollene. Denne studien har hatt et fokus på styringsforståelser, samskapingsforståelser, offentlig ledelse og medarbeiderdrevet innovasjon i Lillehammer kommune og utviklingsprosjektet
Balanse’ 24. Alle disse elementene trender i offentlig sektor, og målet med denne studien har vært å skape bedre forståelse for rollen offentlige ledere og medarbeidere spiller i rigging for samskaping med innbyggerne.

Med dette som utgangspunkt, gjennomførte jeg en kvalitativ casestudie av Balanse’ 24, hvor dataene stammer fra forskjellige styringsdokumenter, en rapport fra Helse- og Velferds avdelingen, og semistrukturerte intervjuer av en kommunepolitiker og fem ansatte i Lillehammer kommune. Analysen av dokumentene og intervjuene hadde som formål å redegjøre for Balanse’ 24s strategier, ledelse, kompetanse og verktøy, slik at jeg kunne tolke forståelsene, målet og riggingen for samskaping i lys av tidligere litteratur.

2. Problemstilling

Til hvilken grad rigger Lillehammer kommune for samskaping med innbyggere?
For å svare på denne problemstillingen, lagde jeg fire forskningsspørsmål, med ulike perspektiver:

1. (Strategi): Hvilken forståelse og formål for samskaping har Lillehammer kommune?
2. (Former for ledelse): Hvilken form for ledelse benytter kommunen seg av?
3. (Kompetanse): Hvordan rustes medarbeiderne til samskaping?
4. (Verktøy): Hvilke hjelpemidler benytter kommunen seg av for å samskape med
innbyggerne

3. Teori

Jeg brukte flere ulike teorier og litteratur for å skape et teoretisk rammeverk å forske innenfor, samtidig som det fremmer ulike elementer og perspektiver man kan fange opp under analysen av dataen om hvordan Lillehammer kommunes overordnede strategi rigger for samskaping.

Teoriene denne oppgaven har benyttet seg av er samskaping, styringsparadigmer, Traditional Public management, New Public management, New Public governance, samskapingsforståelser, Medarbeiderdrevet innovasjon, og Ledelse for samskaping. 

4. Diskusjon av funn

4.1.Motivasjon for samskaping
Som en løsning på den kommende eldrebølgen og reduksjonen i antall arbeidsaktive innbyggere, så har Lillehammer kommune, gjennom Balanse’ 24, søkt etter nye løsninger for å kunne fortsette å levere kvalitetssikre tjenester. Valgene de endte opp med, fokuserer på balansering, bærekraft og samskaping, ved å samarbeide på tvers av sektorer og med sivilsamfunnet. Jeg tolker at motivasjonen bak å anvende samskaping i Balanse’ 24 kan være en blanding av verdibaserte og samfunnsmessige grunnlag, dvs.
økonomiske, ressursbaserte og demokratiske grunner. Motivasjonen baserer seg nok også på det at samskaping har fått mye fokus av nasjonale institusjoner som KS, internasjonale aktører som OECD, og litteratur som refererer til samskaping som et håndteringsmiddel for de kommende utfordringene tilknyttet eldrebølgen. Synergien, eller dynamikken, mellom disse grunnlagene kan bidra til en økning av innovasjon,
behovsforståelse og kvalitet på de offentlige tjenestene. I lys av teoretiske argumenter, så tolker jeg at hovedfunnene peker på forskjellige aspekter av det Anne Tortzen kaller effektivitetssamskapelse, demokratisk empowerment og den innovative bunnlinjen.

Måten Lillehammer kommune har valgt å fremstille samskaping i Balanse’ 24 kan virke som en naturlig strategi, ved at denne type satsing er en del av en større trend. Måten Lillehammer kommune har valgt å anvende og implementere samskaping, reflekterer at de har et fremtidsrettet utviklingsfokus, ved at de følger lignende motivasjonsnormer i både norsk, dansk og svensk offentlig sektor. Allikevel så var det flere av informantene som mente at motivasjonen bak samskaping ikke skyldtes en innovasjonstrend, men
heller at det var en naturlig utvikling av kommunal drifting. Dette er et interessant argument, fordi det ikke virker som at Lillehammer kommune følger noen form for oppskrift for samskaping, men heller at de gjør det til noe eget. Organisasjoner har en tendens til å etterligne andre organisasjoners praksis, men det er tydelig at Lillehammer kommune har tatt i betraktning risikoen for ressurssløsing som dette kan medføre, og heller valgt å tilpasse det til egne utfordringer.

4.2. Ulike forståelser av begrepet og strategien
I intervjuene så trekkes det særlig frem at forståelsene for samskaping skyldtes ulikhet i erfaring og samarbeidsrelasjoner. Dette er et naturlig resultat av at de forskjellige arbeidsgruppene har anvendt samskaping forskjellig, ettersom de har hatt ulik kontakt med innbyggerne og andre sektorer. Men det kan også være på grunn av forskjellige ledelsesformer. At det finnes ulike forståelser av samskapingsstrategien kan tyde på at det enten har vært overstyring eller understyring. Det er tydelig at den administrative
ledelsen har ønsket å styre samskapingen i stor grad. For kontroll er en viktig faktor for å lykkes med samskaping. Men det er også nødvendig med en viss grad av selvstyring. Uten selvstyring, så risikerer man å fragmentere forståelsene og målene med strategien. På en måte så kan man si at de ulike forståelsene skyldtes et styringsmessig krysspress som også kommer av styringsparadigmene (NPM og NPG). Arbeidsgruppene kan ha forskjellige oppfatninger av ansattroller, samt hva slags forhold som egner seg best
mellom deres sektor og innbyggerne. Arbeidsgruppenes ulike situasjoner, vil føre til ulike forståelser hos de ansatte, noe som vil påvirke hvordan de anvender samskaping og forholder seg til samskapingsstrategien og den overordnende balanseringsstrategien. At det finnes forskjellige forståelser, er egentlig både positivt og negativt. Det positive ved det, er at det tyder på en endring fra å forholde seg til innbyggerne som passive brukere av velferdsstaten til å bli aktive bidragsytere, noe som også er sentralt for å lykkes med
samskaping. Mens det negative med ulike forståelser er at Balanse’ 24 ikke får det samlede krafttaket som samskaping med innbyggerne kan gi. Det virker som at samskapingen i Balanse’ 24 er et forsøk på fremme elementer fra NPGs nettverksstyring inn i en offentlig organisasjon med en NPM styringsforståelse. Dette er et interessant funn, med tanke på at det muliggjør å se på denne casen som en del av Lillehammer
kommunes styringsutvikling.

4.3. Samskaping for ressursknapphet
Både i intervjuene og dokumentene, så har kommunen som mål om å være en effektiv tjenesteleverandør, samtidig som de ønsker å endre denne rollen. Ideen bak å effektivisere styringen og produksjonen, handler om å gjøre tjenestene mer brukervennlige og konkurransedyktige, ved å profesjonalisere den administrative ledelsen gjennom strategisk ledelse, dvs. at ledere i Lillehammer kommune skal være forandringsagenter. Denne forandringen sikter til en endring fra det som kalles servicekommunen, hvor kommunen «bærer deg gjennom livet», til samskapingskommunen, hvor man lager løsninger sammen. Samskapingsprosessen til
Balanse’ 24 har hovedsakelig bestått av offentlige aktører som politikere, ledere og medarbeidere, hvor Lillehammer kommune har brukt, og foreslått samskaping som en mulig løsning for ressursknappheten ved å forholde seg til innbyggerne som en potensiell ressurs. I intervjuene kom det tydelig frem at kommunen hadde, og planlegger å mobilisere, ressurser til videre innbyggerinvolvering gjennom etableringen av nye
kommunikasjonskanaler. Grunnen til dette er nok at kommunen ønsker å benytte seg av den tilgjengelige resursskapasiteten til innbyggerne, ved at innbyggerne får muligheten til å ta en mer aktiv rolle i utviklingen og produksjonen av tjenestene. Dette har krevd at Lillehammer kommune har måtte vært klar over barrierene til effektivitetssamskaping, ved å ta i betraktning at innbyggerne har ulike evner, ressurser og vilje til å delta i samskaping. Dokumentet fra Helse og Velferd tar i betraktning akkurat dette, ved at de
ønsker å motarbeide faren for en økning i ulikhetene mellom de ressurssterke og de svake brukerne. Ved å benytte seg av den foreslåtte samskapingsmodellen, så åpner de opp for at innbyggerne kan delta mer aktivt i utformingen og produksjonen av tjenester, samtidig som at kommunen kan anvende de ressurssterke innbyggerne som verktøy til å sikre at de svakeste brukerne får de nødvendige tjenestene de trenger. Dette gjør at effektivitetssamskaping kan være et nyttig verktøy for å oppnå gevinstrealisering i
ressursknappe omgivelser. Jeg tolker det som at denne målsettingen er et ønske om å inngå i et såkalt partnerskap mellom kommunen og sivilsamfunnet. Ved at bruken av samskaping forankres i verdien til sivilsamfunnet, så er det ikke bare verdien av innbyggernes ressurser som Lillehammer kommune anser som nyttig, men også innbyggernes legitimerende kraft.

4.4. Samskaping for demokratisk legitimitet og empowerment
Økningen i samarbeidet og bidragene fra innbyggerne og sivilsamfunnet i Balanse’ 24 er med på å fremme de positive effektene med samskaping. Med dette så sikter jeg til at Lillehammer kommune vektlegger visse elementer fra empowermentforståelse til å styrke deres demokratiske legitimitet. Dette gjør de ved å ansvarliggjøre innbyggerne i tjenesteutviklingen, og bruker sivilsamfunnets politiske legitimitet til å tilpasse tjenestene etter innbyggernes behov. At innbyggerne får en mer aktiv rolle i Lillehammer kommunes
tjenesteyting er også positivt ved at de kan stå som egne initiativtagere, samtidig som det legger et press på at politikerne også må ta en mer aktiv rolle i kommunens drifting og prosjekter. Bruken av samskaping vil skape interne og eksterne endringer i makt- og rollefordelingen mellom offentlige ansatte, politikere og sivilsamfunnet. En slik endring skaper ofte organisatoriske og styringsmessige barrierer hos offentlige ledere og medarbeidere. Dataen viser at dette var en av utfordringene i oppstartsfasen til Balanse’
24, ved at det var mye skepsis i holdningene og motivasjonen til de ansatte. Dette kommer ikke som et sjokk, med tanke på at medarbeiderne skal risikere å dele kontrollen av tjenesteproduksjonen med ikke-offentlige aktører, og at lederne må lykkes i å bruke en ledelsesform som tilrettelegger for samskaping. Bruken av samskaping i Balanse’ 24 og fremtidige prosjekter trenger ikke bare føre til en bedring av
ressursutnyttelsen, men kan også gi en bedring av kommunens omdømme, ved at de styrer og utvikler tjenestene sine i samspill med- og ikke bare etter innbyggernes behov. 

Et annet interessant aspekt ved at samskaping har en legitimerende kraft, er at Lillehammer kommune utsettes for både et eksternt og et internt press. Dette presset kan komme formelt som forskrifter fra myndighetene (Meld. St. 30 (2019-2020)), uformelt gjennom endringer i samfunnsmessige normer og verdier, eller det innovative arbeidet til medarbeiderne. Det sist nevnte er interessant, med tanke på samskapingen som skjer i linjearbeidet kan føre til innovasjon i organisasjonen.

4.5. Samskaping for innovasjon
Jeg tolker at Balanse’ 24 ikke har hatt samskaping som et hovedmål i seg selv, men heller brukt det som et innovativt middel til å adressere fremtidige samfunnsmessige behov. Men selv om det ikke var hovedmålet, så tilsier dataene fra informantene og dokumentene at Lillehammer kommune ønsker å gjøre en endring i samarbeidsforholdet mellom dem og innbyggerne. Siden kommunen allerede, til en viss grad, har krysset og ønsker å krysse flere organisatoriske grenser, så ser det ut som at samskaping forankres som en bunninnovasjon som skal fremme sosial innovasjon i fremtidige prosjekter. Det er kanskje ikke en ren indikasjon i dataene om at samskaping fører til tradisjonell innovasjon. Men jeg tolker det som at bruken naturlig vil skape sosial innovasjon. Med sosial innovasjon, så sikter jeg til oppgjøret fra å forholde seg til innbyggerne som passive brukere av kommunens velferdstjenester, til å se på dem som aktive bidragsytere
i et aktivt lokalsamfunn. Når jeg argumenterer for aktiv lokal deltakelse, så sikter jeg til at de sosiale innovative aspektene rundt samskaping ikke bare hjelper kommunen med å finne ressurser i knappe omgivelser og legitimerer valgene de gjør, men også at den bevisstgjør lokalsamfunnet overfor kommunens utfordringer og muliggjør for at innbyggerne kan bidra med løsninger for disse utfordringene. Det er tydelig at sosial innovasjon er en viktig komponent i kommunens bruk av samskaping, men jeg vil ikke gå så langt som til å se på det som en utløsende faktor for hvordan kommunen velger å oppfylle innbyggernes behov. Dette er fordi kommunen fortsatt besitter den tradisjonelle offentlige rollen, men tydeligvis har en ambisjon om at organisasjonen og medarbeiderne skal gå fra å være serviceytere, til å bli fasilitatorer for nye prosesser og samarbeid. Slik jeg ser det, så tyder det på at bruken av samskaping i Balanse’ 24 gjøres som en slags vurdering, for å se hvilke innovative muligheter nye samarbeidsformer kan gi. Lillehammer kommune viser til at de må finne nye satsningsområder, understreker verdien samskaping kan ha for å nå deres organisatoriske mål, og retter innovasjonsskapelsen i kommunen opp mot nye sosiale samarbeidsplattformer.

4.6. Medarbeidere og samskaping
I innovasjonsprosessen til Balanse’ 24 så har medarbeiderne til en viss grad forlatt deres trygge omgivelser, ved at de har tatt på seg rollen som tilretteleggere for innbyggernes behov. Jeg forstår det som at motivasjonen for å gjøre dette hviler på oppfatningen om at deres bidrag i prosessen vil hjelpe med å utvikle og anvende medarbeidernes ressurser bedre. Jeg får inntrykket av at dette er noe Lillehammer kommune har oppfordret til, med tanke på deres fokus på utviklingen av det aktive medarbeiderskapet.
Vi kan fortolke det som et forsøk på å kultivere nye verdier blant medarbeiderne, ved å styrke medarbeidernes naturlige evne og posisjon til å samskape med innbyggerne, slik at de får et bedre forhold til kommunen og dens ansatte. Forbedringen og samskapingen av tjenestene til Lillehammer kommune viser seg å ha hvilt på medarbeidernes holdninger til å betjene innbyggerne som kunder, ved at linjearbeidet har fokusert på en forbedring og effektivisering av forholdet mellom lederne, medarbeiderne og innbyggerne. Dette kan hjelpe med å kutte ned på den oppfattede avstanden mellom kommunen, offentlige ansatte og sivilsamfunnet. Dette er et interessant funn, siden det baserer seg på tanken om at et nærmere forhold mellom linjemedarbeiderne og innbyggerne, gjør at de også blir nærmere kommunen. At innbyggerne får tettere forhold til kommunen, kan anses som en nødvendig utvikling, ved at de ikke bare forblir tjenestemottakere, men også medskapere og medlemmer av organisasjonen. Jeg forstår
det som at det er linjemedarbeiderne som er den innovative kjernen i samskapingen, med tanke på at de er direkte representanter for kommunen, og har mulighetene til å hjelpe innbyggerne til å innse at de besitter innovative verdier kommunen kan benytte. Medarbeiderne i Lillehammer kommune har fått muligheten til å påvirke arbeidsplassen sin, ved at de har gitt ledelsen innblikk i hva det er nødvendig å endre ved
tjenesteytingen. Samtidig har det aktive medarbeiderskapet gitt medarbeiderne kompetanse for å samskape, samt at de har fått muligheten til å lede seg selv.

4.7. Medarbeiderkapasitet for samskaping
Når jeg refererer til kapasitet, så sikter jeg ikke bare til aspekter som tid, energi eller motivasjon, men også medarbeidernes innovative kapital, kompetanse og handlingsrom. Det er tydelig at Lillehammer kommune ønsker å skape et passende organisasjonsmiljø for å imøtekomme fremtidens utfordringer. Jeg forstår dette som et ønske om å skape et internt entreprenørisk miljø. Kommunen understreker dette ved at de arbeider med å etablere et mer aktivt medarbeiderskap, som vektlegger en økning av individuelle forpliktelser hos de ansatte til å fokusere på bedriftsinnovasjon. Dette avhenger selvsagt av ledelsesformer som støtter opp under entreprenørskap, samtidig som at medarbeiderne har kapasitet nok til å oppdage, benytte og løse utfordringene og mulighetene som kommer med linjearbeidet. Ved at kommunen ønsker entreprenøriell
aktivitet innad organisasjonen, så er det viktig å utvikle en innovativ arbeidskultur. Dette har Lillehammer kommune startet med, ved at de har benyttet seg av fellesmøter for å orientere og tydeliggjøre arbeidsoppgavene, samtidig som de har brukt workshops for å engasjere både lederne og medarbeiderne.

4.8. Innovasjoner gjennom medarbeidere? Hva og Hvordan
Et annet aspekt ved aktivt medarbeiderskapet i Lillehammer kommune, er at medarbeiderne også skal ha en aktiv rolle i utviklingen av nye ideer og løsninger for organisasjonen. Innovasjon har mulighet til å blomstre blant medarbeiderne, og for å lykkes med dette så har kommunen valgt å fokusere på at medarbeiderne skal ha eierskap til arbeidet sitt, ha muligheten til å jobbe i lag og komme med forslag til
ledelsen. Etter å ha intervjuet ansatte i kommunen, så sitter jeg igjen med inntrykket av at ledelsen har skjønt at de trenger å involvere og engasjere medarbeiderne sine mer, med tanke på at innovasjon skjer gjennom medarbeiderne. Ideen her blir altså å engasjere sentrale beslutningstakere i innovasjonsprosessen, ved å skape en følelse av eierskap hos medarbeiderne. Konseptet om eierskap blant medarbeiderne i Lillehammer kommune ser ut til å fokusere på investeringen medarbeiderne gjør i form av tid, ideer og ferdigheter. Slik jeg ser det så handler dette om å skape en følelse hos medarbeiderne om at deres bidrag er en faktor for kommunens måloppnåelser. Eierskapsfølelse bidrar også til at medarbeiderne ansvarliggjør seg selv overfor tjenesteytingen til kommunen. Det positive med et slikt eierskap, er at medarbeiderne kan si seg mer villige til å bli med på forandring, mens det negative er at den personlige kontrollen medarbeiderne ønsker kan kollidere med fordelingen av makt og roller. Jeg tolker dette som en måte for å forberede og bygge kompetanse hos de ansatte, slik at de etter hvert skal kunne engasjere seg i fremtidige samskapende omgivelser. Tillit, frihet og kontroll er viktige elementer for at ansatte skal kunne lykkes i å delta i samskaping, men de er også elementer som trives under samskaping. Ved at medarbeiderne befinner seg i linjearbeidet til kommunen, så får de en toveis rolle, ved at de både kan fremme og ta til seg innovasjon. Grunnen til at de kan gjøre dette skyldes ikke bare posisjonen de er i,
men også deres opparbeidede subjektive oppfatning om hvordan arbeidet burde gjøres.

Samskaping krever aktiv involvering for å oppnå innovativ gevinst, og det virker som at Lillehammer kommune har basert seg en del på den nordiske modellen, eller det som kalles medarbeiderdrevet innovasjon. Etableringen av et aktivt medarbeiderskap kan egentlig anses som et verktøy for å øke den innovative slusen. Med dette så sikter jeg til at kommunen anser medarbeiderne som bærekraftige entreprenører og portvakter i innovasjonsprosessen.

4.9. Tillitsbasert ledelse og styring
Måten informantene fra Lillehammer kommune har forholdt seg til begrepet tillitsbasert ledelse, samsvarer en del med det litteraturen kaller «den nye nordiske styringsmodellen». Det vil si at styrings- og ledelsesformen kommunen ønsker å bruke, er tilpasset den nordiske modellen. Det virker som at formålet med tillitsbasert ledelse i Lillehammer kommune handler om å anvende tilliten man finner i trepartssamarbeid på makro-nivå (samfunnsnivå) inn på et mikro-nivå (organisasjonsnivå). Med trepartssamarbeid så sikter jeg selvfølgelig til tilliten som opparbeides mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og staten. Hovedsakelig så virker det som at det eksisterer en forståelse av begrepet. Her handler begrepet om at man ikke skal bli detaljstyrt i oppgaveløsningen, men få tilstrekkelig med spillerom til å utøve oppgaven sin, dvs. en byråkratisk reduksjon. Selv om det ikke ble sagt implisitt, så tolker jeg det også som at det eksisterer en subjektiv forståelse som fokuserer på forbedringen av samarbeidet mellom ledelsen og de ansatte. For det virker som at tilliten som eksisterer mellom lederne og medarbeiderne kan ha en direkte effekt på arbeidsgruppenes og Balanse’ 24s resultater. Jeg tolker det derfor slik at tillitsbasert ledelse, i likhet med medarbeiderskapet, har som mål om å støtte opp under et arbeidsmiljø hvor ledere og medarbeidere spiller hverandre gode i innovasjonsprosessen. Tillitsbasert ledelse og styring kan anvendes ulikt, basert på hvilken sektor den brukes i. Det virker som at begrepet har blitt tilpasset samskapingsfokuset i Balanse’ 24, ved å fokusere på tilliten mellom lederne, medarbeiderne, innbyggerne og kommunen. Jeg nevnte tidligere at det kan skapes en nærhetsfølelse til kommunen hos medarbeiderne og innbyggere. Det virker som at tillitsbasert ledelse og styring er en medskaper til dette, ved at det
fokuserer på å flate ut det oppfattede hierarkiet. Ledelsesformer kan som regel tilpasses nokså raskt, mens styringsformer tar tid. Det gir derfor mening at Lillehammer kommune velger å bruke tillitsbasert ledelse nå som de balanserer kommuneøkonomien, og til dels samskaper med innbyggerne, fordi ledelse handler om å påvirke aktuelle grupper (medarbeidere) eller aktører (innbyggere) til å nå et bestemt mål, ved at lederne gir fra seg makt, og gir tillit til at medarbeiderne tar ansvaret. Det kan derfor sies at tillitsbasert ledelse og styring påvirker i første omgang ledelse, før den påvirker styringssystemene. Dette funnet støttes også fra funnene om at kommunen ønsker og må gå fra å være en tjenesteleverandør (NPM) til potensielt å bli en samskapingskommune (NPG).

5. Konklusjon

Balanse’ 24 har hovedsakelig fokusert på å få balansert kommuneøkonomien, ved å redusere kommunens ressursbruk. Jeg tolker at dette har hatt en effekt på kommunens motivasjon for å samskape, ettersom Balanse’ 24 har både et verdibasert og et samfunnsmessig grunnlag. Vi kan tolke at dynamikken mellom disse to grunnlagene bidrar til en økning av innovasjon, behovsforståelse og kvalitet på tjenesteytingen.
Rigging for samskaping i Lillehammer kommune fremstilles og forankres i det Anne Tortzen kaller effektivitetsforståelse, ettersom strategien fokuserer på kvalitetssikring, effektivisering og målretting. Men jeg tolket også at det fantes demokratiske og bunninnovative elementer i prosjektet, ved at det også fokuserte på sosial innovasjon gjennom en tydeliggjøring av innbyggernes behov. Dette kommer tydelig frem i forståelsen til de kommunale ansatte, i styringsdokumentene til kommunen, og tydeliggjør at Lillehammer kommune befinner seg i et styringsmessig krysspress mellom New Public Management og New Public Governance. Det er tydelig at kommunen ser potensialet med samskaping som et innovativt verktøy, med tanke på at det fremmer utviklingen av organisasjonen, ansattroller og styring. Men kanskje det viktigste elementet ved samskaping, er potensialet begrepet har til å fremme entreprenørskap i arbeidsmiljøet til lederne og medarbeidere, samt hjelpe kommunen med gevinstrealisering, legitimering og løsninger for fremtidige utfordringer. Basert på mine funn, så ser jeg at både lederne og medarbeiderne opplever et friere arbeidsmiljø ved rigging for samskaping gjennom tillitsbasert ledelse og aktivt medarbeiderskap. Jeg tolket det aktive medarbeiderskapet som et innovativt verktøy, ettersom det oppfordrer til entreprenørskap og gir medarbeiderne en følelse av eierskap til kommunens tjenester,
mens tillitsbasert ledelse støtter opp under dette ved å detaljstyre mindre, og etablere gode arbeidsmiljøer. Jeg tolker også at Lillehammer kommune ønsker å gå fra å være en tjenesteleverandør fordi tillitsbasert ledelse også handler om en styringsendring. Dette er fordi samskaping krever at medarbeiderne tar og får ansvaret for tjenesteytingen, noe tillitsbasert ledelse fokuserer på ved å påvirke medarbeiderne og innbyggerne til å nå et bestemt mål, noe som også skaper en naturlig effekt på styringssystemene.

5.1. Vegen mot samskapingskommunen
Jeg tolker det som at et gjengående element i denne studien er betydningen lederne har for å fasilitere at medarbeiderne kan fremme samskaping med innbyggerne på et kommunalt plan. Med dette så sikter jeg til at lederne har hatt fokus på å etablere intern motivasjon og samarbeid på tvers av kommunens sektorer, og for å skape engasjement i linjearbeidet. Tid, spillerom og tilgjengelig verktøy er alle viktige elementer for at
offentlige ansatte skal kunne delta og tilrettelegge for samskaping med innbyggerne, og det virker som at Lillehammer kommune har forstått dette ved at de ønsker at de ansatte skal samspille målene til Balanse’ 24 med behovene og verdiene til innbyggerne. Dette kommer tydelig frem i modellen fra dokumentet til Helse og Velferd, ved at de ønsker å etablere en «felles forståelse, et felles sett av holdninger, og et felles mål for hva samskaping, mestrings- og investeringstankegangen innebærer for ansatte, ledelse og
kommunens innbyggere» (Arbeidsgruppe- første rapport, 2021). Bruken av samskaping i Balanse’ 24 kan også bli sett på som naturlig og aktuell utvikling, med tanke på at begrepet kan brukes både som innovativ ressursutnyttelse og være sosialt legitimerende. Både balanseringsstrategien og samskapingsstrategien føres som en utviklingsprosess, ikke bare fordi Balanse’ 24 inkluderer hele kommunen, men også fordi den bygger videre på kommunens styringsforståelse. Selv om nåtidens versjon av Lillehammer kommune
driftes som en tjenesteleverandør, så tilsvarer mine funn et ønske og en nødvendighet om å endre denne rollen. Naturlig nok så skjer dette på grunn av manglende midler til å imøtekomme fremtidige problemer, men Balanse’ 24 handler ikke bare om å skape en balansert og bærekraftig kommuneøkonomi, men også om en diskurs om hvilken styringsforståelse som egner seg best for fremtidens kommune, altså New Public
Management eller New Public Governance. Avslutningsvis så tolker jeg det som at medarbeiderne og lederne i Lillehammer kommune opplever at de får utviklet sin kompetanse, ved at kommunen anvender riktige strategier og verktøy til å rigge dem for samskaping med innbyggerne.