Forstå situasjonen

I dette læringstrinnet vil du lære hvordan du kan forstå interessentene dine bedre og involvere dem på en god måte. Du vil også lære mer om dine oppgaver som leder, og hvordan du kan prioritere og delegere oppgaver for å jobbe effektivt og samarbeide godt med dine ansatte.

Alt starter med å forstå rollen du har gått inn i og situasjonen du befinner deg i. I modul 1 lærte du om å lede i en politisk styrt organisasjon. Du lærte også at du, i tillegg til å ha personalansvar for dine ansatte, må forholde deg til en rekke andre interessenter. I denne delen vil du lære mer om hvordan du blir kjent med de viktigste interessentene dine, og hvordan de påvirkes av eller kan ha interesse i utfallet av dine beslutninger og handlinger som leder. Å ha et helhetlig bilde av de aktuelle interessentene i hver sak du jobber med, gir deg mulighet til å fange opp og se ulike perspektiv. På bakgrunn av dette kan du tilpasse kommunikasjonen og ta kloke avgjørelser. Her er eksempler på vanlige interessenter du gjerne må forholde deg til:

Foto: BehaviorLab

Når du er ny som leder, kan det være nyttig for deg å tenke gjennom hvem som er de typiske interessentene du må forholde deg til i din jobb. Du vil også møte på situasjoner der du må forholde deg til flere interessenter samtidig. Dette kan innebære ulike interesser og kan føre til krysspress; situasjoner der du kan oppleve motstridende krav eller forventninger fra ulike grupper eller individer. Det kan bety at du må ta beslutninger på tvers av krav og forventninger.

Ulike interessenter har forskjellige behov og forventninger, og må derfor håndteres ulikt når du gjennomfører prosjekter, initiativer eller endringer. Gjennom en analyse av interessentene, identifiserer du hvem som kan påvirke eller bli påvirket av den aktuelle saken/prosessen, og hvordan du best prioriterer og involverer dem. 

For å sikre en god prosess med konstruktiv medvirkning fra interessentene dine, bør du starte tidlig, helst ved begynnelsen av prosessen eller saken. Dette gir deg nødvendig innsikt for å kunne lage en plan som inkluderer god involvering på de riktige tidspunktene i prosessen. Det vil bidra til bedre forankring og at dere sammen kommer fram til løsninger som fungerer best mulig for sluttbrukerne. Du kan benytte følgende verktøy for en enkel interessentanalyse:

Foto: BehaviorLab

Denne prosessen kan gjøres av deg som leder alene eller du kan involvere andre rundt deg når det er hensiktsmessig. Kanskje har noen av lederkollegaene dine vært gjennom lignende prosesser og har innsikt og råd som er nyttig. Søk støtte fra de rundt deg.

Som ny leder skal du løse mange ulike oppgaver i hverdagen din, både driftsoppgaver og administrative oppgaver. Noen av disse er svært viktige og haster, mens andre er mindre viktige og kan vente. Driftsoppgaver er knyttet til å opprettholde og levere den kommunale tjenesten du har ansvaret for som leder. Dette varierer avhengig av tjenesteområde, og kan for eksempel være pleie og omsorg for eldre, undervisning i skoler, vedlikehold av veier og offentlige bygninger, renhold av parker, levering av vann- og avløpstjenester og så videre.

Administrative oppgaver handler om koordinering, organisering og styring for å levere på målet til enheten du leder. Dette inkluderer oppgaver som budsjettering, personaladministrasjon, dokumenthåndtering, kommunikasjon og rapportering i samsvar med lover og forskrifter. Du vil i mange tilfeller lage planer, sette inn tiltak og følge opp disse. Det kan også innebære å følge opp viktige saker som involverer sluttbruker eller pårørende. Administrativt arbeid støtter opp om den daglige driften ved å sikre at ressurser er tilstrekkelig planlagt og administrert, at prosedyrer og retningslinjer følges, og at du og dine ansatte jobber i tråd med kommunens mål og strategier.

Et eksempel:

Foto: BehaviorLab

Administrativt arbeid utgjør en betydelig del av din lederrolle og danner et viktig grunnlag for samspillet med din leder, dine ansatte og andre interessenter. Effektiv håndtering av administrative oppgaver viser profesjonalitet samtidig som det bidrar til et positivt arbeidsmiljø rundt deg.

En av de viktigste ferdighetene som leder er å prioritere oppgaver og delegere ansvar. I din hverdag, og spesielt som ny i rollen, har du et stort omfang av oppgaver å sette deg inn i og alt kan fremstå som like viktig. Når du prioriterer, tar du et bevisst valg ved å velge bort noe til fordel for noe annet. Det vil gi deg en bedre oversikt over arbeidshverdagen din og forhindre at du blir overveldet.

Det finnes mange ulike modeller og verktøy for å prioritere. Det viktigste er at du jobber strukturert og systematisk og gjør prioriteringer i tråd med mål og forventninger. Sjekk gjerne om din kommune har verktøy som kan være til nytte.

Foto: BeHaviourlab

Et velkjent verktøy er Eisenhower-matrisen. Det er uvisst om den amerikanske presidenten Dwight D. Eisenhower faktisk var mannen bak denne matrisen, men han fikk ting gjort og er kjent for følgende sitater:

"De beslutningene som haster mest, er sjeldent de viktigste"

og

"Når situasjonen er anspent, er vi tilbøyelige til å rette vårt fokus mot det som skjer her og nå, fremfor den mer viktige fremtiden".

Viktige oppgaver som haster, er som regel uunngåelige og krever øyeblikkelig oppmerksomhet og handling. Du har også viktige oppgaver som bidrar til langsiktige mål og krever mer planlegging, men som ikke haster like mye. Disse oppgavene kan fort bli nedprioritert til fordel for ting som haster, men er egentlig viktigere på lang sikt. Som leder må du finne tid til disse oppgavene for å løse utfordringer på en mer grunnleggende og langsiktig måte. For eksempel har det høy prioritet å finne en vikar til en vakt dagen etter, men det er minst like viktig å få satt av tid til å legge en plan for hvordan få ned sykefraværet på din enhet.

Foto: BehaviorLab

La oss se på definisjonen av viktig og haster

Viktig: Oppgaver som er viktige for å oppnå langsiktige mål og strategier for ditt ansvarsområde. Fokuset er på hvilken verdi oppgavene har opp mot målet til enheten du leder.

Haster: Oppgaver som krever umiddelbar oppmerksomhet og handling, enten på grunn av tidsbegrensninger eller eksternt press. Dette kan innebære å håndtere akutte situasjoner som har oppstått, klager fra brukere eller pårørende eller oppfølging av lovpålagte frister.

Ta deretter en titt på totalen av alle oppgavene du har ansvar for og start med å sortere inn i de fire kategoriene i matrisen:

Utfør: Øverst til venstre plasserer du oppgaver som både haster og er viktige. Disse oppgavene har en tydelig frist og det vil få konsekvenser dersom de ikke utføres til riktig tid. Dette er oppgavene som krever handling. Utfordringen er om mesteparten av din tid går med til uforutsette og tidsfrist-relaterte oppgaver på bekostning av langsiktige mål og løsninger. Å bruke mesteparten av tiden innen denne kvadranten øker også ditt stressnivå som leder og sjansen for utbrenthet og følelsen av at dagene dine er utenfor din kontroll. Det kan over tid frarøve deg energi og lidenskap for arbeidet ditt. 

Planlegg: Øverst til høyre plasserer du viktige oppgaver som ikke haster. Dette er oppgaver som planlegging og forbedring, strategisk utviklingsarbeid, faglig utvikling og teambygging, samt samarbeid på tvers av avdelinger og enheter. Ved å ivareta disse oppgavene konsekvent, reduserer du antallet uforutsette hastesaker og problemer. I en hverdag med lite tid og travle timeplaner er det avgjørende at du som leder tar ansvar for at disse oppgavene prioriteres og planlegges i kalenderen for å sikre at de blir gjennomført.

Deleger: Nederst til venstre plasseres oppgaver som haster, men som er mindre viktige. Disse oppgavene må gjøres relativt raskt og kan delegeres videre fordi de gjerne ikke krever spesialkompetanse. Eksempelvis gjelder dette enkle søknader og administrative rapporter, koordinering av møter, innkjøp av kontorutstyr, skriving av møtereferater og utarbeidelse av annen dokumentasjon. Hvis delegering ikke er mulig eller hensiktsmessig, må du vurdere hvordan du kan jobbe så effektivt som mulig med disse oppgavene. Er det mulig å ta i bruk digitale verktøy som er tilgjengelig i din kommune, kan du jobbe sammenhengende med dette en gang i uka, eller er det best å sette av en halvtime hver dag? Vurder hva som er best i ditt tilfelle.

Begrens: Nederst til høyre plasserer du oppgaver som hverken er viktige eller som haster. I mange tilfeller kan du med fordel unngå disse oppgavene, da de ikke bidrar til å løse viktige oppgaver for kommunen. Det kan være dokumentasjon som ikke tilfører verdi, overflødige rapporter, eller rutinemessige oppgaver som kan automatiseres eller forenkles. Det kan også være distraksjoner som for eksempel deltakelse i møter uten klar agenda eller der du ikke har en åpenbar rolle.

Ved å sortere oppgavene i de fire kategoriene av Eisenhower-matrisen, kan du prioritere riktig og sikre at viktige oppgaver som er avgjørende for langsiktig suksess får plass i kalenderen. Dette reduserer stress og øker effektiviteten. Husk også å delegere mindre viktige oppgaver som haster hvis mulig, og unngå de som verken er viktige eller haster.

For å nå målene dere har satt for din avdeling er det av stor betydning at du evner å benytte deg av kompetansen og styrkene til dine ansatte. Det gjør du ved å delegere oppgaver på en slik måte at de ansatte opplever mestring og får det de trenger fra deg som leder. 

En god måte å delegere oppgaver på er å bruke en tilnærming som kalles «Tight-Loose-Tight» (TLT-metoden). Denne hjelper deg som leder å gi klare retningslinjer til dine ansatte, samtidig som du gir dem frihet til å finne de beste løsningene. Prinsippene i TLT-metoden kan deles opp i tre faser:

Foto: BehaviorLab

For å lykkes med denne tilnærmingen må du ha tillit til at dine ansatte har kompetansen de trenger for å løse oppgaven. Dette starter med at du er tydelig på hvilke forventninger du har til oppgavene som skal løses. Avklar hvilke forutsetninger som ligger til grunn for gjennomføring av oppgaven, herunder  tilgjengelige ressurser, tidsramme, hvilke beslutninger som kan tas og evt. samarbeid med andre.

Deretter er det opp til den ansatte å finne ut hvordan oppgaven kan løses på best mulig måte. Dette betyr ikke at du som leder frakobler deg helt, men at du gir den ansatte frihet til å utforske muligheter på egen hånd. Samtidig som du gir trygghet for at den ansatte kan komme til deg for spørsmål og avklaringer ved behov.

Den som skal utføre oppgaven, må også ha tro på egen mestring. Det vil si at de føler seg kompetente og i stand til å løse den aktuelle oppgaven, samt håndtere utfordringer som kan dukke opp underveis. Derfor er det avgjørende at du kjenner dine ansatte godt når du delegerer. Oppgavene kan gjerne være utfordrende, men dine ansatte må ha nødvendig kompetanse og forutsetninger til å løse oppgavene innenfor krav og eventuelt lovverk. Jo mer utfordrende en oppgave er, jo mer støtte vil de trenge fra deg eller andre støttespillere og ressurser.

Til slutt er det viktig at du kobler deg tett på igjen for å evaluere og kvalitetssikre at resultatet leverer på de opprinnelige forventningene. Spør gjerne også om deres erfaringer med å løse oppgaven, hva som har vært utfordrende og hva de har lært. Å reflektere sammen om dette bygger videre læring, mestring og utvikling for både deg og den du leder.

Foto: BeHaviourLab

I utøvelse av lederrollen må du forstå situasjonen du står i for å løse oppgaver innenfor både drift og administrasjon. For å levere godt på tjenestene for både kommunen og brukere har du i dette læringstrinnet lært hvordan du kan forstå og håndtere ulike interessenter og hvordan du kan prioritere og delegere oppgaver på en effektiv måte. I det neste læringstrinnet vil du lære mer om hvordan du kan bruke dialog og tilbakemeldinger som verktøy i utøvelse av lederrollen.