Suksesshistorier

Hvordan så hverdagen ut da dere startet med Tørn?

Vi valgte å starte med to piloter samtidig. Det var jeg og en annen som ledet hvert vårt prosjekt, og vi samarbeidet tett. Jeg hadde ansvar for prosjektet som ble kjørt på Heldøgnsomsorg to. Dette ble en ny avdeling på Hurum helse- og omsorgssenter underveis i prosessen. Da vi startet opp, var de ansatte fordelt på tre ulike lokasjoner som etter hvert ble samlet på det nye helsehuset. Det er også grunnen til at vi valgte nettopp denne avdelingen.

Det var allerede gjort noen tiltak for å få bedre oppgaveflyt. Det var blant annet ansatt matverter som håndterer måltider, og det var etablert et eget vaskeri, for å unngå at klesvasken håndteres av ansatte som jobber med omsorg. Det nye bygget er moderne med velferdsteknologi og nye løsninger. Derfor var det spennende å se om vi kunne få enda mer ut av den nye oppgavedelingen.

Hvordan opplevde dere endringene underveis?

Prosjektet ble en form for team-building. For mange var det skummelt å gi fra seg oppgaver, fordi de var usikre på kompetansen til de som skulle ta over.

Andre var bekymret for at de ikke hadde nok kompetanse selv. Derfor ble det ekstra viktig å jobbe med kompetansekartlegging og kompetanseheving.

Heving av kompetanse løste vi ved at alle jobbet en hel dag sammen på tvers av fagområder. Det er veldig vanlig å dele opp faggrupper, for eksempel at sykepleierne har kursing en dag og helsefagarbeiderne en annen. Tanken er at alle skal få like mye utbytte. Vi hadde likevel et ønske om at de ulike faggruppene fikk se hva andre faggrupper kunne av oppgaver. Det bidro til å bygge broer, slik at alle ble mer komfortable med å gi fra seg oppgaver, og få nye.

Hva synes dere om resultatet?

Etter det første året med ny oppgavedeling, opplevde ansatte at de fikk mer ansvar og flere spennende oppgaver de ikke hadde hatt ansvaret for før. Nå ble kompetansen hevet slik at det formelle også kunne komme på plass. For brukerne ble dette også en positiv endring fordi de fikk mer tid til å gjøre lystbetonte aktiviteter. Når vi for eksempel flyttet ansvaret for sårstell fra sykepleier til helsefagarbeider, ble alt tatt med morgenstellet. Da sykepleierne hadde ansvaret, ble ikke sårstellet tatt før senere på dagen. Det førte til at klær måtte av og på flere ganger enn nødvendig – mer ubehag for brukerne og mye bortkastet tid.

Hva er dine råd til andre som skal gjennom prosjektet?

• Velg folk som er engasjerte, det er en viktig suksessfaktor. Selv har jeg utdannelse og erfaring innen prosjektledelse. Kombinasjonen kom godt med, og var nødvendig for å drive prosjektet fremover. Jeg tror det er en fallgruve å velge prosjektleder og deltakere «bare» fordi han eller hun er dyktig i faget.
• Utfordringer på veien er det nok av, men ikke gi opp. Det har vært utrolig spennende og lærerikt å delta, og jeg er veldig takknemlig for at vi fikk være med. I etterkant sitter jeg igjen med at det var en utrolig positiv og fin opplevelse. Resultatene taler for seg selv.

Hvordan så hverdagen ut da dere startet med Tørn?

I 2021 ble det bestemt at Skavangertun sykehjem skulle være kommunens pilot i KS sitt Tørn-prosjekt. Bakgrunnen for beslutningen var at antallet plasser ved sykehjemmet skulle nedskaleres fra 58 til 40. Det var viktig for kommunalsjefen å vise at kommunen skulle satse på Skavangertun til tross for endringen.

Sykehjemmet hadde også hatt utfordringer med rekrutering og lederbytter. Selv om endringene skulle bli store, valgte vi å se på disse som et positivt handlingsrom. Tørn-deltakelsen gjorde at vi virkelig fikk utnyttet mulighetene.

Hvordan opplevde dere endringene underveis?

Fordi vi var i en nedbemanningsprosess, måtte tidsplanen tilpasses.

Det positive var at vi fikk mye tid til å planlegge prosjektet før vi involverte de ansatte fullt ut. Det ble en meget god prosess for avdelingen og prosjektet. Vi fikk en godt gjennomarbeidet plan som vi kunne iverksette sammen med de ansatte.

Det var veldig positivt at både tillitsvalgte og ansattrepresentanter deltok i prosjektarbeidet hele veien – både i styringsgruppen og prosjektgruppen. De var gode ambassadører for arbeidet og bygget tillit mellom de ansatte, ledere og prosjektmedarbeidere. Det førte til at de ansatte så at vi var på rett vei og at endringene ville bli bra.

Forankringen hos kommunalsjefen var også viktig. Det var hun som tok initiativet til å påbegynne Tørn sammen med en kvalitetsrådgiver. I krevende perioder har forankringen vært avgjørende, og litt motstand har ikke stoppet viljen til å jobbe videre.

Hva synes dere om resultatet?

Resultatet er en solskinnshistorie. Vi har fått en bedre oppgavedeling og de ansatte er trygge på hvem som gjør hva.

Under Tørn-prosessen innførte vi også et nytt pasientvarslingsanlegg. Kombinasjonen av ny oppgavedeling og ny teknologi gir bedre ro rundt oppgavene som gjennomføres og sparer mye tid.

Med den ekstra opplæringen som er gjennomført, føler de ansatte seg trygge i egen rolle og på sine kollegaer.  Ansatte opplever også at de får ro i situasjoner de står i, mye fordi det varsles dersom andre pasienter har behov for hjelp.

I tillegg opplever vi økt rekruttering og et bedre arbeidsmiljø. Positiviteten merkes i gangene. De ansatte har fått frigjort tid til å sette aktiviteter for beboerne i system. Både ansatte og ledere er stolte av hva de har oppnådd, av jobben sin på Skavangertun og tjenestene de leverer.

Hva er dine råd til andre som skal gjennom prosjektet?

• Forankring er veldig viktig. Uten kommuneledelsen på laget er det vanskelig å få gehør for tiltakene som må gjennomføres.
• Samarbeid mellom leder og prosjektmedarbeidere må fungere. Det er veldig viktig at arbeidet som utføres ledes av avdelingsleder, og det er leder som må ta eierskap til prosessen. Prosjektet skal hjelpe leder med å gjennomføre arbeidet som trengs for å nå målet.
• Involver ansatte, tillitsvalgte og verneombud i prosessen.
• Det er krevende å lede en avdeling i endring. For oss har det vært en suksessfaktor å engasjere ekstra ressurser for å lede endringsarbeidet. På den måten kan avdelingslederen konsentrere seg om arbeidet som foregår på avdelingen, og lede de som jobber operativt.