Suksesshistorier

Hvordan så hverdagen ut da dere startet med Tørn?

Vi valgte å starte med to piloter samtidig. Det var jeg og en annen som ledet hvert vårt prosjekt, og vi samarbeidet tett. Jeg hadde ansvar for prosjektet som ble kjørt på Heldøgnsomsorg to. Dette ble en ny avdeling på Hurum helse- og omsorgssenter underveis i prosessen. Da vi startet opp, var de ansatte fordelt på tre ulike lokasjoner som etter hvert ble samlet på det nye helsehuset. Det er også grunnen til at vi valgte nettopp denne avdelingen.

Det var allerede gjort noen tiltak for å få bedre oppgaveflyt. Det var blant annet ansatt matverter som håndterer måltider, og det var etablert et eget vaskeri, for å unngå at klesvasken håndteres av ansatte som jobber med omsorg. Det nye bygget er moderne med velferdsteknologi og nye løsninger. Derfor var det spennende å se om vi kunne få enda mer ut av den nye oppgavedelingen.

Hvordan opplevde dere endringene underveis?

Prosjektet ble en form for team-building. For mange var det skummelt å gi fra seg oppgaver, fordi de var usikre på kompetansen til de som skulle ta over.

Andre var bekymret for at de ikke hadde nok kompetanse selv. Derfor ble det ekstra viktig å jobbe med kompetansekartlegging og kompetanseheving.

Heving av kompetanse løste vi ved at alle jobbet en hel dag sammen på tvers av fagområder. Det er veldig vanlig å dele opp faggrupper, for eksempel at sykepleierne har kursing en dag og helsefagarbeiderne en annen. Tanken er at alle skal få like mye utbytte. Vi hadde likevel et ønske om at de ulike faggruppene fikk se hva andre faggrupper kunne av oppgaver. Det bidro til å bygge broer, slik at alle ble mer komfortable med å gi fra seg oppgaver, og få nye.

Hva synes dere om resultatet?

Etter det første året med ny oppgavedeling, opplevde ansatte at de fikk mer ansvar og flere spennende oppgaver de ikke hadde hatt ansvaret for før. Nå ble kompetansen hevet slik at det formelle også kunne komme på plass. For brukerne ble dette også en positiv endring fordi de fikk mer tid til å gjøre lystbetonte aktiviteter. Når vi for eksempel flyttet ansvaret for sårstell fra sykepleier til helsefagarbeider, ble alt tatt med morgenstellet. Da sykepleierne hadde ansvaret, ble ikke sårstellet tatt før senere på dagen. Det førte til at klær måtte av og på flere ganger enn nødvendig – mer ubehag for brukerne og mye bortkastet tid.

Hva er dine råd til andre som skal gjennom prosjektet?

• Velg folk som er engasjerte, det er en viktig suksessfaktor. Selv har jeg utdannelse og erfaring innen prosjektledelse. Kombinasjonen kom godt med, og var nødvendig for å drive prosjektet fremover. Jeg tror det er en fallgruve å velge prosjektleder og deltakere «bare» fordi han eller hun er dyktig i faget.
• Utfordringer på veien er det nok av, men ikke gi opp. Det har vært utrolig spennende og lærerikt å delta, og jeg er veldig takknemlig for at vi fikk være med. I etterkant sitter jeg igjen med at det var en utrolig positiv og fin opplevelse. Resultatene taler for seg selv.

Hvordan så hverdagen ut da dere startet med Tørn?

I 2021 ble det bestemt at Skavangertun sykehjem skulle være kommunens pilot i KS sitt Tørn-prosjekt. Bakgrunnen for beslutningen var at antallet plasser ved sykehjemmet skulle nedskaleres fra 58 til 40. Det var viktig for kommunalsjefen å vise at kommunen skulle satse på Skavangertun til tross for endringen.

Sykehjemmet hadde også hatt utfordringer med rekrutering og lederbytter. Selv om endringene skulle bli store, valgte vi å se på disse som et positivt handlingsrom. Tørn-deltakelsen gjorde at vi virkelig fikk utnyttet mulighetene.

Hvordan opplevde dere endringene underveis?

Fordi vi var i en nedbemanningsprosess, måtte tidsplanen tilpasses.

Det positive var at vi fikk mye tid til å planlegge prosjektet før vi involverte de ansatte fullt ut. Det ble en meget god prosess for avdelingen og prosjektet. Vi fikk en godt gjennomarbeidet plan som vi kunne iverksette sammen med de ansatte.

Det var veldig positivt at både tillitsvalgte og ansattrepresentanter deltok i prosjektarbeidet hele veien – både i styringsgruppen og prosjektgruppen. De var gode ambassadører for arbeidet og bygget tillit mellom de ansatte, ledere og prosjektmedarbeidere. Det førte til at de ansatte så at vi var på rett vei og at endringene ville bli bra.

Forankringen hos kommunalsjefen var også viktig. Det var hun som tok initiativet til å påbegynne Tørn sammen med en kvalitetsrådgiver. I krevende perioder har forankringen vært avgjørende, og litt motstand har ikke stoppet viljen til å jobbe videre.

Hva synes dere om resultatet?

Resultatet er en solskinnshistorie. Vi har fått en bedre oppgavedeling og de ansatte er trygge på hvem som gjør hva.

Under Tørn-prosessen innførte vi også et nytt pasientvarslingsanlegg. Kombinasjonen av ny oppgavedeling og ny teknologi gir bedre ro rundt oppgavene som gjennomføres og sparer mye tid.

Med den ekstra opplæringen som er gjennomført, føler de ansatte seg trygge i egen rolle og på sine kollegaer.  Ansatte opplever også at de får ro i situasjoner de står i, mye fordi det varsles dersom andre pasienter har behov for hjelp.

I tillegg opplever vi økt rekruttering og et bedre arbeidsmiljø. Positiviteten merkes i gangene. De ansatte har fått frigjort tid til å sette aktiviteter for beboerne i system. Både ansatte og ledere er stolte av hva de har oppnådd, av jobben sin på Skavangertun og tjenestene de leverer.

Hva er dine råd til andre som skal gjennom prosjektet?

• Forankring er veldig viktig. Uten kommuneledelsen på laget er det vanskelig å få gehør for tiltakene som må gjennomføres.
• Samarbeid mellom leder og prosjektmedarbeidere må fungere. Det er veldig viktig at arbeidet som utføres ledes av avdelingsleder, og det er leder som må ta eierskap til prosessen. Prosjektet skal hjelpe leder med å gjennomføre arbeidet som trengs for å nå målet.
• Involver ansatte, tillitsvalgte og verneombud i prosessen.
• Det er krevende å lede en avdeling i endring. For oss har det vært en suksessfaktor å engasjere ekstra ressurser for å lede endringsarbeidet. På den måten kan avdelingslederen konsentrere seg om arbeidet som foregår på avdelingen, og lede de som jobber operativt.

Hvordan så hverdagen ut da dere startet opp Tørn?

Hittil har vi jobbet med to avdelinger i pilot 2 av Tørn-prosjektet. Blåklokke, en sykehjemsavdeling for personer med demens og Fergeveien som er en omsorgsbolig for personer med utviklingsforstyrrelser.

Blåklokke hadde ingen langvakter før Tørn. Turnusen var preget av mange overganger mellom vakter og mye overlapping. Mange gikk med høye skuldre og følte at de ikke fikk gjort nok. Løsningen ble derfor å jobbe med organisering og forlengelse av vakter for å oppnå en turnus med bedre flyt, lengre vakter og kontinuitet.

En viktig del av jobben var å kartlegge oppgaver for å se hvor potensialet for endring var størst.

I den første turnusen hadde vi ei som ville prøve ut langvakt på 12,5 timer. Det har hatt en smitteeffekt på avdelingen. I dagens turnus har vi hele syv ansatte på langvakter.

Vi har også laget oppgavekort som beskriver hva de ulike medarbeiderne har ansvar for.

Sør-Tromsøya sykehjem har nå valgt å endre vakttidspunkt for alle sine avdelinger slik at strukturen blir lik.

Fergeveien er en ny avdeling – og det var vanskelig å lande de første turnusene før alle beboerne hadde flyttet inn og vi kjente behovet.

Vi kan ikke sammenligne før og etter Tørn, men vi ser er at avdelingen nå har høy bemanning med mye langvakter og store stillinger. Det ser vi en veldig god effekt av fordi det gir kontinuitet gjennom hele uka.

- Det trengs 23 vakter for å dekke en hel lørdag. Ti personer på dag, det samme på kvelden og tre om natten. Hvis vi bare skulle hatt 7,5-timersvakter som skulle jobbe hver tredje helg, ville vi trengt 69 ansatte for å dekke behovet.

Nytt for begge avdelinger er innføringen av kalenderplan. Det har bidratt til en mer fleksibel turnus preget av kontinuitet. De som jobber deltid, har også fått større stillinger som følge av kalenderplanen.

Hvordan opplevde dere endringene underveis?

Det har vært svært lite negativitet og motstand. Vi har snakket mye om kontinuitet i prosjektgruppa og personalgruppa, og alle har kjent på at det ikke har vært stabilt.

Innføring av kalenderplan medfører at ansatte og ledere må tenke annerledes når de planlegger arbeidstid og fritid, for enkelte har dette vært en modningsprosess.

Hva synes dere om resultatet?

Vi ser at vi har jevnet ut turnusen og fått opp stillingsstørrelsen ved å bruke mye langvakter og kalenderplan. Lengre vakter fører også til fornøyde ansatte som føler at de får gjort det de skal på jobb. Nå har vi turnuser som er tilpasset de ansatte som har fått påvirke egen arbeidstid i mye større grad. Bonusen er stabilitet og trygghet for beboerne. Vi dekker flere helger på frivillig bassis enn tidligere.

Hva er dine råd til andre som skal gjennom prosjektet?

• Involver de ansatte fra dag én
• Koble på et økonomi-team tidlig og forklare forskjellen på kalenderplan kontra rullerende turnus og hvilken betydning det har for budsjett og regnskap
• Inviter til uformelle personalmøter underveis
• Ha dialog med de ansatte fremfor i tillegg til jevnlig og god informasjon
• Etabler en robust prosjektgruppe

Det er viktig å ha med ansatte i prosjektgruppa. Det skaper et helt annet eierskap til prosjektet. Vi har kjempegod erfaring med øvelser på gråpapir. Det er en fin måte å få de ansatte med på.

Sist, men ikke minst må prosjektgruppa sørge for kontinuitet i prosjektet. Blir gruppa for liten, øker sjansen for at prosjektet stopper opp. Vi hadde en enhetsleder som var en fantastisk pådriver med sterkt eierskap til prosjektet.

Hvordan så hverdagen ut da dere startet opp Tørn?

Midt-Telemark ble en ny kommune fra 1. januar 2020. Koronaen kom jo nesten med en gang, så dermed ble arbeidet med heltidskultur nedprioritert. Den nye kommunen består av tidligere Bø og Sauherad kommune, hvorav sistnevnte hadde jobbet mye med heltidskultur tidligere. I den nye kommunen var det et stort ønske om å fortsette dette arbeidet, og Tørn ble den muligheten vi trengte.

Det var Notevarp og Solbakken, som er en del av bo- og miljøtjenesten, som ble valgt ut til å delta. Notevarp hadde erfaringer med heltidskultur fra tidligere, og Solbakken hadde innført noen tiltak som langvakter og ekstra fokus på ufrivillig deltid. Likevel hadde de ikke den direkte erfaringen med heltidskultur.

Målet for begge avdelinger var likevel likt. De ville ha mer kontinuitet i driften over tid og planlegge for variasjoner gjennom året. De ønsket også å bruke årsturnus for å oppnå dette.

Hvordan opplevde dere endringene underveis?

Det var en utfordring at vi ikke hadde en overordnet avtale for årsturnus i kommunen, og at det tok tid før det kom på plass. Det skapte mye frustrasjon på avdelingene fordi de la ned mye jobb med implementering, motivering av ansatte og informasjon. Når prosessene stoppet opp, tok det tid før de kom i gang med årsturnusen. Det førte til litt hastverksarbeid for å rekke fristene i prosjektet. Både Notevarp og Solbakken satt igjen med følelsen av at de ikke fikk jobbet godt nok med de nye turnusene.

Hva synes dere om resultatet?

På grunn av utfordringene underveis var verken Notevarp eller Solbakken fornøyd med den første årsturnusen. Men nå som vi er i gang med ny årsturnus, ser vi at det har skjedd mye læring siden første runde. Vi ser at stabilitet på avdelingen og god tid i planleggingsfasen er viktig for å lykkes.

Det er alltid delte meninger når det blir forandringer, men jevnt over er folk veldig fornøyde. Årsturnus gir oversikt over når du skal jobbe et helt år frem i tid. Det gir mer forutsigbarhet, og fordi planleggingen er såpass god får du mulighet for å påvirke din egen arbeidshverdag.

Hva er dine råd til andre som skal gjennom prosjektet?

• Pass på at det grunnleggende er på plass, både med tanke på arbeidsmiljø og overordnede avtaler i kommunen. Vi har erfart at et stabilt arbeidsmiljø er enormt viktig for å lykkes.

Jobb godt med turnusen. Hastverksarbeid blir sjelden bra. Men går det ikke som dere håper er det viktig å lære av egne feil mens en fortsetter mot målet. Hos oss ser vi at andre runde med årsturnus fungerer mye bedre enn den første.