Innledning

Det er bred enighet om å oppnå heltidskultur i helse- og omsorgssektoren. Det krever en varig endring der flertallet av medarbeiderne har store og hele stillinger for å sikre kontinuitet i tjenestene. 

Det handler om mer enn å lage turnuser med hele stillinger. Vi må tenke nytt på organisering av arbeidet og arbeidstiden for å sikre brukere og pasienter kvalitet, kompetanse og trygghet.

Endringer av praksis og kultur er utfordrende fordi vi må jobbe på nye måter. Samtidig krever endring tålmodighet og tid, som er mangelvare for mange av oss.

Denne digitale verktøykassen er laget for å hjelpe kommuner med å utvikle ny organisering av arbeidet og arbeidstiden. Den inneholder metodikk for prosesser og nyttige verktøy for alle faser – fra forankring og rigging av organisasjonene til lokalt arbeid på avdelingene. Veilederen er basert på beste praksis i kommunene.

En stor takk til Ringerike, Tromsø, Sandefjord, Midt-Telemark og Larvik kommune som har bidratt med erfaringer og innspill i arbeidet. Den bygger også på forskning på feltet- særlig forskning fra Fafo ved Leif Moland og Kjetil Bråten.

Målet med ny organisering av arbeidet og arbeidstiden er å sikre:

• Bærekraftige tjenester til innbyggerne, nå og i fremtiden
• Kontinuitet, stabilitet, forutsigbarhet og kvalitet for brukerne​
• Tilstrekkelig og riktig bruk av kompetanse i tjenestene ​
• God balanse mellom oppgaver og tilgjengelig kompetanse og kapasitet​
• Utvikling av gode fag- og arbeidsmiljø​er
• At medarbeidere har forutsetninger for å kunne jobbe lengst mulig​
• At lederne har forutsetninger for god ledelse og styring​

​Heltidskultur er en forutsetning for å nå disse målene, og veilederen skal bidra til å gå fra ord til handling i dette arbeidet.

Ny organisering av arbeidet og arbeidstiden handler om å planlegge bemanning etter behovet ute i tjenestene. Dette skal dere jobbe med i «Del 3 – Tjenestestyrt bemanningsplanlegging».

Vi vet at endringene gir gevinster på sikt. Derfor har vi gjort alt vi kan for at jobben med ny organisering av arbeidet og arbeidstiden skal bli så enkelt og motiverende som mulig.

For å lykkes må vi forstå viktigheten av heltidskultur og partsamarbeid. 

Slik definerer vi heltidskultur

Heltidskultur handler om få på plass gode rammevilkår for å sikre kvalitet og kontinuitet i tjenestene, gode arbeidsmiljøer og bærekraftig drift med faste medarbeidere i store og hele stillinger.

De neste tiårene vil behovet for kommunale tjenester øke, samtidig som antall yrkesaktive reduseres.

Heltidskultur er derfor en viktig forutsetning for å møte demografiske endringer.

Effekten vi er ute etter i en heltidskultur er kontinuitet og en bemanning som til enhver tid samsvarer med tjenestebehovet.

​Partssamarbeid er en forutsetning

Partssamarbeidet mellom arbeidstakere og arbeidsgivere er kjernen i den norske arbeidslivsmodellen og en sentral del av Hovedavtalen.

Partssamarbeid bygger på felles ansvar for et rettferdig og produktivt arbeidsliv. Det innebærer blant annet å finne løsninger til det beste for virksomheten, for eksempel gjennom kompetanseheving, omstilling og utvikling. KS, Fagforbundet, Delta, FO og Norsk Sykepleierforbund jobber sammen for å utvikle en heltidskultur i helse- og omsorgssektoren. Dette kan du lese mer om her.

Omstillings- og utviklingsarbeid handler om å gi brukere av kommunale tjenester tilbud av best mulig kvalitet – med riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser.

Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid baseres på virksomhetens behov for utvikling. Arbeidet skal også medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig – faglig og økonomisk.

Det krever at ledere på alle nivå tar hovedansvar, og at medarbeiderne tar medansvar for videreutvikling av virksomheten.

Endringsprosesser

Endringsledelse handler om å påvirke omstillingsprosesser og forstå hva som skjer med mennesker som blir utsatt for endringer.

En endringsprosess bør drives av den øverste ledelsen i en organisasjon. Der dette ikke er mulig – kan andre mellomledere og medarbeidere ta lederrollen.

Ledere av endringsprosesser kan også få støtte av endringsagenter. Det utvidede partssamarbeidet kan være en god plattform.​

Endringsagenter er en internt eller ekstern person eller gruppe som har ansvaret for å lede eller støtte endringsprosessen.

Vurder kultur og verdier i organisasjonen

Dette handler om kjerneverdier i organisasjonen, hos politikere, toppledere, førstelinjeledere, medarbeidere og tillitsvalgtapparatet. Det kan bringe utfordringer til overflaten, identifisere konflikter og definere faktorer som påvirke lederskap og motstand. ​

Førstelinjelederen må være med på laget

Førstelinjelederen sitter på innsikt som bygger bro mellom ledelse og ansatte og som påvirker føringene for endringsprosessen. Personen kjenner organisasjonen godt og evner å formidle fordelene ved heltidskultur til sine medarbeidere.

En vellykket prosess krever at førstelinjelederen ser hensikten med endringene som skal gjøres. Vi vet at det er krevende å finne tid til nye prosjekter i en travel hverdag. Erfaring tilsier at det likevel er verdt å bruke tid på endringsarbeid. På sikt vil det føre til bedre kontroll, oversikt og utnyttelse av ressurser.